企业服务领域在中国有巨大创业机会
1、美国企业服务市场持续火热
最近一年,美国二级市场上有15家企业服务类公司完成IPO,募集超过70亿美元,总市值超过400亿美元。在私募市场上,企业服务类公司融资总额超过100亿美元,总估值达到1000亿美元量级。
美国云服务市场起步不久,但是发展非常迅速。2008年美国前十大云服务公司的市值总和不到200亿美元。而2015年,Top 10公司的市值总和超过1200亿美元,是2008年的6倍。SaaS软件正在快速替代传统软件,以Salesforce为例,年营业收入达到53.73亿美元,年增速超过40%,市值超过510亿美金,占到整体市场份额的16%,已经战胜传统软件厂商,成为CRM市场的领导者。
2、企业服务:中国下一个万亿级市场
美国的企业数2700万家左右,而中国目前有2200万左右的企业。在美国的三家大的企业服务领军公司Oracle、SAP、IBM,市值总和超过3800亿美元,在中国并没有百亿美元市值的企业服务公司,也没有基于SaaS的10亿美元公司。
再从时间维度来分,用户行为的主要场景为生活场景和工作场景。生活场景主要针对的是个人消费,这个领域已经诞生了阿里和腾讯两家巨头公司——市值均超过2000亿美元。而工作场景衍生的主要是企业消费,还未出现百亿美元的公司。从市场空间来看,在企业服务领域,独角兽公司呼之欲出。
SaaS领域的投资案例及思路盘点
可以看到,企业服务爆发增长,投资金额翻了一番。我们这里做了一个分类,把2B企业服务分为四大类:
第一块我们叫做B2D,开发者服务,这一块是比较敏感的,开发者需要各种各样的云端的服务,这一块先起来的,IT运维分析、云端计算存储、检测、安全、大数据各方面,这是第一块。
第二块是所谓SaaS1.0,通用管理型的SaaS,取代企业管理ERP的一些SaaS公司,包括财务、人事、CRM、客服这样的一些公司。我们可能更加关注的是后面的两块。
第三块是B2B垂直行业交易平台,包括大宗商品类,也包括产成品,往下游的汽配各方面。
第四块是SaaS2.0,从SaaS工具入手切入交易环节。
今天主要讲SaaS1.0和2.0的研究。
SaaS1.0模式服务很多中小企业,有协同、客服、HR和财务、最红的是CRM。这一块我们认为会成为下一个千亿级市场,差不多每年有40%-50%的增长。去年很多机构都在投这些公司,有几千万美金,这些公司都非常优秀,他们的产品都颠覆了原本的ERP产品,更实用和移动化,越来越被中小企业所接受。
SaaS+交易平台:撬动各垂直行业万亿市场
企业服务最核心的一点是以SaaS方式获取订单入口,并以交易平台完成交易闭环。2B说起来很热,阿里巴巴以黄页形式做B2B的时候就已经开始了,但仅仅作为工具提供简单信息,无法解决交易问题,这也是现在很多2B门户遇到的问题。
所以,整个2B应该从工具到管理到交易发展。将SaaS工具卖给企业者要花很多时间说服它,但如果可以切入交易,把80%-90% 的交易放到平台上,反而会比较容易接受。
这也是两种不同的做生意方法:一个是卖软件给别人,跟人收钱,中小企业会抗拒;一个是帮别人赚钱,帮他销售,扩大订单数量,或者给他做更多营销,或者帮他降低成本。这个时候从创造收益里分一部分钱,很容易被中小企业主接受。
所以,B2B交易平台+SaaS服务会是很大的机会。
1、为什么目前到了通过SaaS来改变垂直行业的时期呢?
① 传统行业普遍信息化程度较低
去年一整年,我们走访了很多垂直细分领域,发现在用户对移动互联网接受程度已经很的情况下,传统行业信息化程度还是非常低:很多工厂没有电脑,手工记账,物流也是手工记录出货入货、财务报表。
这里有一个机会:之前这些没经历过 PC 端产品的厂商,需求可能会被移动端产品直接解决;即使公司没有信息化,老板也在使用智能手机,也在用微信抢红包。所以,可能存在不使用PC端直接跳到移动端的状态。
② 传统的ERP产品发展超过10年,有更新换代的需求
传统ERP是管理层从上到下使用的,老板提出管理需求,部门协调和员工使用不方便,使得ERP很难交互,使用率低下。同时,传统ERP底层架构无法适应现在的云存储,很多功能无法延展,无法支持手机端展示和功能报表等功能。
现在很多中小企业老板由60后、70后变成了80后,他们非常喜欢在手机上做决策,也更重视员工的使用习惯。目前的SaaS产品都是从使用者角度出发,优化产品,提升效率,对于传统的 ERP 替代效应明显。
③ 普遍产能过剩的情况,让企业主更加有需求去提升效率
提升工作效率的方法有几种:一是提升管理效率,部门间协调;二是通过系统节省人工成本,帮他们节流。我们访谈企业主的时候,都说生意难做。没法开源的时候、大家都希望节流,但一旦你帮他们算过账,通过使用产品可以少请多少人,企业主就非常容易接受。
2、通过SaaS+B2B交易撮合平台改变产业链的优势在哪里?
① 垂直行业的SaaS产品可以将行业上下游打通,获取订单数据
公司内最重要的部门是业务部门,业务部门最重要的是订单信息,订单上最重要的信息是产品和交易额。一个垂直行业的SaaS产品,如果从核心业务层面切入,通过帮业务人员提升效率的方式、让业务人员主动录入信息,渐渐就能获得上下游的所有数据,这些都是未来做交易平台的基础。
② 比起管理类SaaS,更容易走向交易
管理类SaaS很多做内部协调,不做核心业务。而从业务切入的SaaS可以作为入口,慢慢走向交易,当你把订单抓在手里,产业链条信息都在平台上的时候,想象空间是非常大的。
这张图总结了SaaS1.0的挑战和SaaS2.0的机遇。SaaS1.0面对中小企业付费能力差,后期推广会比较慢。对中小企业主来说,如果采取交易分成的模式,比较容易被接受。
可以说,SaaS2.0是具有中国特色的SaaS新模式。
3、SaaS2.0模式对创业者有何挑战?
① 产品
去年看了一年SaaS,发现有两类创业者:第一类是互联网出身的产品经理,但家里可能开工厂或从事物流行业,就有冲动去改造这个行业。第二类是原本做ERP的,后来顺应云架构的方式,在原本深耕的行业改用SaaS的形式为客户做提升。
这两类创业者最大的不同就体现在产品层面。产品经理出身的创业者做出的产品非常人性化,为业务人员精心设计,甚至有A/B测试,让业务人员用的更顺手。这就和传统软件非常不一样。
2B产品的购买决策者(老板)与产品的实际使用者(业务人员)有着天生的“敌对”关系。在ERP软件盛行的年代里,软件开发商根据老板的管理需求定制开发,系统对于业务人员而言就是高级Excel,甚至还不如Excel便捷。但由于一次性买断收费,即使业务人员怨声载道,老板也不会轻易更换系统。
但在SaaS产品以租代买的模式下,老板购买的决策相对较轻,替换成本相对更低,续费的决定权便渐渐向实际使用的业务人员倾斜。若业务人员对产品的使用度不高,产品并不能从根本上提升他们的工作效率,就会面临续费流失率高的问题。
产品的使用率和续费率,是考察一个SaaS产品是否解决企业痛点的重要指标。因此,从业务层面减少重复劳动、提升基层效率,同时兼顾管理需求的产品更容易快速拓展市场。
② 销售
行业资源和口碑虽然有作用,但不能爆发式增长。很多时候还是需要销售人员去建立一个体系。我们并不认为在2B领域,补贴是有效的推广方式,相反还会使你的客户的迁移成本变成负数。如果SaaS产品能很好解决企业痛点,收费绝对不是难事。
2B产品一定要自我造血。良好的造血机制体现在阶梯式收费模式、用户增速、续费率、获客成本、服务客单价、回收CAC的周期等等。优化销售漏斗转化率,每个销售线索的环节都制定KPI,用制度来激励销售人员,用系统来管控销售人员,用优胜劣汰的方式组建自我激励型的销售大军。
③ 运营
SaaS产品也需要运营。都说2B的业务服务更重要,但我们认为服务是很难被量化的,我们更愿意将服务理解成一种对产品的售后运营。
运营分两种,一种是实施类的运营,就像SAP销售完产品后,会有实施团队跟进服务。目前的SaaS产品多为通用版+部分个性化定制,而每个企业的管理流程都不同,可以安排专门的团队帮助客户快速上手使用产品。同时,也利于公司收集反馈意见,更新迭代产品。
另一种是针对使用者的运营,SaaS产品的最终使用者还是C,要像运营C端产品一样运营SaaS产品。试想一个销售人员,打开产品第一眼看到的是自己打败了99%的同行,对产品的情感壁垒就会随之产生。
运营团队通过建立有效的机制,最重要的KPI就是提升企业的使用率。业务人员在使用过程中自己构建起来的壁垒,将会成为SaaS产品最好的护城河。
④ 模式
垂直领域SaaS都说是服务中小企业,但中小企业的下游实际又分为B端和C端用户,他们的需求和运营状态是完全不同的:
下游是C端的 SaaS,用户需求是获客,相比节流更注重开源,需要提供CRM管理工具和营销推广工具帮助获客。所以,如果客户下游是C端,对团队挑战非常大,既需要做好C端的运营,又需要做好B端的运营。
下游是B端的 SaaS,思路是节省成本,希望通过集中采购提升效率,通过系统方式减少人工成本。所以整个运营思路还是和B端有关的,对创业者挑战相对较小。
⑤ 团队需要传统行业资源+互联网基因
因为既需要非常人性化的产品,也需要行业资源去推广。
