大脸猫，这是陈献微信昵称，很多人对此表示不解。
其实，10年前的陈献，因为应酬、喝酒，脸是圆乎乎的，所以他给自己起了这外号。但现在，他长跑、骑单车、去健身房，早已肌肉体型俊朗、棱角分明，大变模样。
大变模样的还有他职业生涯的转型。转型前，他是做了13年的传统分销商，日渐式微；转型后，他铺设了一张天网和一张地网，帮助传统分销商转型互联网。
他的项目51订货网，于2014年4月上线，他让各级代理商、批发商（手机）把商品罗列其上，同时搭建物流体系，让县镇小店从他这里订货，次日可达。
摸透江苏市场之后，他接连复制山东、安徽、河南、河北、福建等14个省，品类也由最初的手机，扩展为3C、小家电、母婴用品、快速消费品等。2015年10月份，51订货网获得顺为资本领投、德联资本跟投的1.2亿A轮融资。
截至目前，51订货网已覆盖14个省，1230个区县，13000多个镇。单月订货店面超过5万家，还保持了10~15%的月增长。
式微的手机分销商
2003年，陈献一脚踏进通讯领域，成为手机分销商，一干就是13年，10几年过去，他成为江苏省级分销商，一年卖500万台手机，销售规模40亿元左右。
但最近2年，陈献的脸上多出几分忧虑。“伴随着小米等品牌异军突起，中间渠道商的地位日渐式微，我们现在虽有残喘之机，但‘被架空’只是时间问题。”
何去何从？拓品牌、扩地盘、上天猫，陈献几乎想尽了出路，但这些探索，都只是分销业务向上、下游的延伸，既无转型，更无颠覆。种种原因，尝试均以失败告终。
不仅陈献如此，整个分销商的毛利空间都越来越低，往下送货的成本越来越高，行业越来越不景气，全是干着急。“迟早有一天，大家可能都送不起了。”
干脆搭建一个共用物流服务平台，让厂商、分销商，将商品通过公用通道送达乡镇小店。此想法一直在陈脑海盘旋。
14年初，江苏移动运营商恰好公开招标一家物流商，想将其合约机统一配送至江苏所有乡镇营业厅。陈瞅准机会，准备在这一订单上搏一把。
辐射3000家营业厅
“你们一家分销企业怎么去做物流？”与陈一起竞争的，还有中国邮政、顺丰等11家物流公司。面对质疑，陈并不发怵，“我们是做手机里最懂物流的，做物流里最懂手机的。”
陈下乡镇送货3、4年了，早已自建了仓库以及车销体系。从商品的仓储管理、分拣打包，到最后一段配送到店的工作，都是自己的团队服务。
他在江苏有20辆车，每周往下跑一趟。6条路线，每天跑一条。这样一来，每家店每周都能被服务一次。
陈献的信心来源于两点：
1、手机物流和其它不同，它需要串码管理，每次进仓出仓，录入录出，扫码出库，全程需可查询。
2、另外手机对仓库环境要求更高，陈过去专门做手机，仓库较符合标准，比如防尘、除湿、有空调。甚至运营商还有App的预装要求，陈也可以满足。
最终，陈顺利竞标成功，这能让他一下覆盖江苏3000个营业厅的物流配送。在此合同基础上，2014年4月，陈献成立51订货网。他让供应商、分销商把商品罗列其上，同时搭建物流体系，让乡镇小店从他这里订货。
陈脑中有图，江苏13个地市，如何分部实施，如何物流规划，他有大致方向。
他组织了一支地推团队，一边拓展小店，一边邀请更多代理商、批发商甚至厂商，为其提供通道。后者在平台提供商品、库存、价格，交易完成后，51订货网按品类不同，收取1~10%的佣金。
与此同时，陈大量招聘配送员，他们均为全职，自带车辆。51订货网对车型有统一要求，录用前也会对配送员进行家访、调查。配送员每天都有早会、晚会，按照统一路线干活。
◆ 陈献与副总裁朱国平、省总经理在一起
让小店进货成本降低2%
江苏连云港有个用户，以前进货时，要隔三差五需到批发市场拿手机、各种配件，每次都要买一大包，再坐公交车从市区拖回县区，最后拖到乡镇。
而现在，他在网上浏览货品后可以直接下单，配送员次日到达，而且订单超过300元，就可免运费。同时，他也降低了大量库存。“以前可能需要10天的库存，现在2天就够了。”
另外，货品都是货到付款。“万一有假货也不要紧，小B都是行业专家，当场就能验出来了。”拒签后，51订货网可以再退给供应商。
服务上，51订货网还为小B陆续提供单页投递、终端点检、覆盖率调查、售后机逆向物流等增值服务。
对于小店来说，其进货成本能平均降低1~2%。 “快消品竞争非常激烈，这已是难得。”成本的降低主要来自两点：
1、供应商一起竞价。原来一个供应商服务一个小店或者几百个小店，现在是上千个供应商向几万个小店供货。
2、配送费用降低。“假如之前费用为总额的3%，那么现在可能为1%，中间2%分给商户或自己。”
代理商、批发商也从中得到解脱。之前，他们难以覆盖县镇，送货不经济，可能每天一车货下去，晚上剩半车回来。而且服务也不周到，跟小店接触的频次不高，也许一周才能去一次。
在江苏深耕一年后，51订货网已有超过1万家合作店，覆盖了所有的县和镇，单月交易额2亿元。14年10月份，陈又想拓展两个省，一个是山东，一个是安徽。“想法很简单，既然江苏的业务模式成功了，那就去复制。”
半年拓展14个省
复制时，为了同样保证次日达，首先要规划仓库和路线。
总体来说，当覆盖到华东区时，仓库配置会变大，干线会延长。每天晚上都有干线车，夜里从一个仓库发送至各个地市，很可能当晚到，也可能第二天早上到。天一亮，地市的几辆小支线车，会去仓库接货。早上陆续发往乡镇店面，一直送到晚上。
◆ 51订货网的支线配送车辆
物流开始开发自动调度系统。以前涉及的城市比较少，都靠“活地图”（当地人员），“活地图”对地形很熟悉，哪里是近道，哪里路不平，一清二楚。但扩到华东区，站点增多，这一招就不行了。
系统会按照订单分布制定路线。假如每天在安徽芜湖产生150个订单，系统会安排4辆车，每辆承担30~40单，按照环形路线送货每辆车都有GPS，每天收车后，调度会看车辆行驶轨迹是否与预估吻合。
每一辆车都会有预估公里数。比如原定路线220公里，但配送员开了280公里，系统就会检验问题所在。路线经过不断微调，最终会固定下来。
“App每天规划路线，他们按照路线跑就行了。”51订货网会按里程数向配送员付费，平均下来，配送费为7~8元/单，每单2.5件商品，客单价4000元左右。“随着订单量的增加，店间距的缩短，配送成本还会下降。”
同时，地推人员也有一个App，每天预期地推的新店由App提供，若地推成功，会被标识出来，若没成功，（新店）继续丢在池子里。
2015年5月份，陈对复制的方法已大致掌握，也储备了一些人才。他放开手脚，一下拓展了11个省，如河南、山西、陕西、福建、四川等。
省份上，陈会考虑地形等因素。比如福建，陈研究发现，福建的北边为宁德、南平，此地多为山区地形，店面数量也不是很多。而福建南方（漳州、龙岩）相对发达，平路较多，同时距离深圳仓库较近，容易覆盖。陈就会把福建分为两部分，先占领南方县镇。
融资1.2亿元
15年10月份，陈寻求融资，他认为该模式能够长期生存。“相对京东、阿里来说，夫妻店成本更低，店面租金便宜，又没有社保，甚至都是固定税。另外，在农村要靠熟人经济。”
遇到顺为时，雷军看好该项目。农村互联网与小米大战略吻合，另外雷军也投了一系列硬件商品，如小米电动车、电饭锅等，这些商品现在更多在市区卖，未来也可借由51订货网的通道，走到四到六级城市。
◆ 奔跑中的陈献
同期，陈已完成了一张天网，一张地网的布局，正是做金融的好时机。天网是在线连接，地网则是面对面的连接。这两张网，一个都不能少：如果只有地网效率太低，而如果只有线上，小店会对自己没有信任。
小店有贷款需求。比如春节生意好，小店要备货，订5台 iPhone，他会要求放款额度。
平台保存了店铺的交易数据，陈知其底牌。有了数据后，陈选择信用好、交易额大的店铺放款，年息10~15%。比如一家店每月交易50万，贷款额度为2~5万元，每月交易5万，只贷2000~5000元。“现在小店偶尔会出现逾期现象，但还没有坏账。”
流程上，小店假如申请了3万额度，审核以后，他的主页会有3万元，到货后直接从中扣款。
此外，小店也可以在平台上预存款，平台会给其相当于6~8%的年息，51订货网已有近10万个小B客户，形成了生态。 “可能1万个预存，1万客户贷款，利息差就是收入。”
随着规模增大，覆盖的乡镇手机店数量增多。配送员不时反应，店铺隔壁的老板总上来攀谈：若能供一些小家电该多好。
陈觉得拓展品类的时机到来。思路上，他想先找与手机强关联的品类——3C，这对物流业务挑战不大。
去年11月开始，51订货网新增3C品类，在江苏率先施行，现已扩展到全国。12月分，平台拓展小家电品类。紧接着，1月母婴店，3月份超市……今年5月份，还将上线3~4个新品类，速度明显加快许多。
◆ 团队合影，左下角第一位是陈献
51订货网还开始为小店提供增值业务，如话费、水费、油费、煤气费等便民服务，同时提供to C的商城（51云店）、ERP、51商学院等，还有店面配套的服务，如二手回收、或手机维修等。
整个2015年，“51订货网”流水为50亿元。已覆盖14个省，1230个区县，13000多个镇，单月订货超过5万家店，环比增长15%。
51订货网陈献演讲节选：关于B2B的三个故事
尊敬的各位创业者，各位投资人：
大家上午好。
今天我的分享内容是关于BP的。BP，在座的投资人、创业者一点都不陌生，就是所谓的商业计划书，大家的商业计划书都非常详尽，但是我今天想来阐述几个故事。
在讲述故事之前，我先介绍一下自己。我的经历很简单，三段，第一段，大学毕业以后在外企工作，这一工作工作8年多，全是快消行业的知名公司。8年以后，我加入了一家公司，先是打工，然后一步一步走到现在。其实进入企业的第一天，我就没有把自己当做一个打工的，我就把自己当做一个老板，真的有一天，我成了这个企业的老板之一，拥有这家企业的股份，这就是华博集团。
到去年，我和一部分同事，又重新创立了一个新的企业，就是51订货网。我们的BP，如果有机会的话可以给大家看一看，从第一版出来到现在，大概也只有半年多一点的时间，但是不夸张地讲，真的改过100多遍，不停地修改，不停地有疑问。可以讲现在我们再去做融资的时候，对行业熟悉的人来看这份BP，他们几乎都没有问题了，因为所有的问题在BP里都可以反映出来。
通过这个BP我们反映了51订货一个自成一体的商业模式，但是在这个BP里有3个故事是没有的，这3个故事，关于了模式、战略和管理。我想给大家简单地阐述一下。
首先是模式，51订货网的模式，其实从今天来看，我自己认为还是挺完美的，我们建了两张网，一张是电商的天网，一张是线下自建的上千人全国队伍的服务流，包括物流在内的地网，这两张网连接了两端，一端是所有想进4到6级乡镇的商品、服务、金融等等，另一端是所有4到6级的中小零售店面，亿万消费者在中小零售店买不到跟我们城里一样享受到的商品、服务以及金融产品，我们就起了这样一个桥梁的作用。
在通过这个天网和地网，我们把营销、交易、物流、地推、金融、售后全闭环完成了，给了上、下游非常好的体验，从今天来看，这个商业模式，我认为还是比较完美的。
可是，这里的故事在于，它并不是一创业开始就是这样一个完美的故事。我们从14年刚刚开始做这个项目时，是从物流切入进去的。原来我是一个分销商，因为我在工厂干了好多年，在好多厂商干好多年，在分销商时，我总是反思，分销商总有一天要被短路，要被干掉，所以在这种不断地反思后，我们在14年就想剥离出来成立一个服务商，承接所有同行的物流。
果然有这么一个机会，我们先成为一个物流商，经过一步一步的演变，才成为今天这样一个商业模式，也有很多人质疑我，为什么你把电商做这么重。我们全国现在有1300多名员工，线上300人，线下1千人在服务，今天来看重的模式也许不是坏事，但是当时并不是一次形成的。所以这个故事的结论就是，商业模式不是想出来的，真的是一步一步走出来的。各位创业者刚开始的时候，你今天所做的商业模式，可能不是你未来确定的那个想法，但这需要你不断地探索，不断调整。
第二个故事，我们在A轮的时候拿到1.2亿人民币的投资，这个投资是基于一张图，这张图是我手画的一张所谓的51订货的战略图，战略图上比较清晰，比较清楚地表现了我们是要做什么。中间的服务流是我们的核心能力，我有1000个人，IT化地提高效率管理这1000个人，把上游供应链，金融和互联网服务，三种东西带到所有农村乡镇的小店，到今天，我们15年的交易金额已经过40亿，16年我们的目标希望在硬件上有2百亿，目前金融流水超过100亿，所以一张图把这个战略方向表现出来。
这里的故事是什么呢？我想说明的是，作为一个创业者，更重要的不在于天天的管理，或者天天的战略，战术上的一些想法，对于一个CEO来说，很重要的就是如何把商业模式演变成你的战略。商业模式只是今天的，你该怎么做，你是怎么做的，未来你要做成什么样，我想一张图一定要非常清晰地在你的头脑当中。傅盛说过，战术上的勤奋不能掩盖战略上的懒惰，我非常认可，作为CEO最重要的事情就是战略的确定，这个不能确定，你无论再忙再苦再累，天天不睡觉，流血流汗都是不值得同情的，这是第二个故事。
第三个故事，上个月的一天，我突然想知道，为什么我们团队越来越多，已经有1000多人了，但在基层的团队想法跟我的想法可能不完全一致呢？虽然我们用很多KPI的考核方法，让他们做地推、拓展新店，但是他和用户说出来的想法和我说出来的想法完全不一致。
突然有一天我醒了，我知道了，我做了这么一件事。我给团队，给我们团队的核心人员做了多次的路演。我把他们当成投资人，真的当成投资人，而且把团队分成了4个小组，战略组、拓展租、产品组和运营组，我的同事们坐在下面，我就给他们像给投资人做路演一样，从头到尾把我们的BP说了一遍，四个小组聚在一起有什么问题来问我。
那一场交流交流了2个多小时，之后取得了非常好的效果，我们所有的同事经过这一轮交流之后，就像投资人一样，理解了我们是做什么的，我们要做什么，我们为什么要这么做，我们的未来在哪里，理解了这个以后，所有同事的激情和梦想，就被点燃了。
然后我们把刚刚大家看到的这幅图，以及我们所有跟公司战略，跟梦想有关的内容，在公司的办公室、会议室、接待室全部贴上墙。所有的会议一开始，不管大的小的，甚至到分公司的，我们都做了各种演讲，通过一轮一轮一个多月的不断传递，我们每一个员工，都非常清楚，公司的战略是什么，为什么要这么做。
之后，奇怪的化学反应就产生了，原来我的想法只是把这一轮工作做完之后，把我们的战略方向告诉同事，然后让大家自己去分解，执行策略是什么，然后形成一个团队协同。但是没有想到，化学反应产生了以后，变成我们所有的同事通过商业模式，了解了公司的梦想，有了自己的梦想，非常主动地把自己的梦想和公司的梦想结合在一起，这个时候，他们不需要我们再去用KPI了。比如我们右上角的照片，是我们的地推人员在双12那天，夫人生孩子，他也是把所有的工作忙完以后，再去现场，他夫人非常理解他，我们觉得非常过意不去，但是他给我们的回复是因为我有梦想，我要把梦想实现，我两不耽误，这一点不是KPI或者多高的奖金能够实现的状态。
昨天我们51订货年会采取了比较特殊的方式，将近4个小时，我们所有参加年会的同事全部站立，包括我在内全部站立4小时，每一个部门请了一个优秀的代表，从他的角度来阐述地推、物流、研发，从他的角度来阐述，公司的梦想是什么？他的梦想是什么？他如何将自己的梦想和公司的梦想结合。结果全员都非常激动，我想4个小时不算短，但是没有人觉得累。所以这个故事我想总结一下，这是关于管理的故事。我觉得管理可能分成4个层次，第一个层次是，一个不错的公司，有了一些自发的管理，可能刚刚创业的公司还没有书面的东西，但是有自发的管理，每一个人知道自己该做什么，这是第一步，这不够。第二步就是，当你发展到一定程度以后，你有KPI了，每一个人知道做什么了，这已经进入第二步了，第三步，你不仅有KPI，你还有过程管理，你每一个月、每一天的目标是什么？有分解管理，这还不够，真正牛逼的公司是做到第四步，有梦想的驱动。作为创业公司来说，变化非常大，环境非常复杂，特别像我们这么复杂的公司，我无法分解每一个KPI到每一个业务人员应该是什么样的，也许我分解完一个星期之后环境变化了，又变成另外一个了，只有做到一点，让梦想传递到每一个人心中，这才是真正有效的KPI。
所以，最后总结一句话，全员一个梦想就是我们51订货自己的BP。
以上是我的报告，谢谢。
