本文主题：对标两化融合管理体系，助推企业两化深度融合。全文分四个方面和大家分享：
第一部分：对分享嘉宾所在公司做一个简单介绍；
第二部分：对两化融合及两化融合管理体系的认识和理解；
第三部分：介绍企业在进行两化融合管理体系贯标的实施过程和具体步骤，以及后续贯标认证的过程；
第四部分：从我个人角度的理解说说企业两化融合贯标的一些思路和个人体会；
许继电器的全貌
在介绍主题之前，先给大家介绍一下许继电气。许继电气（股票代码：000400），现在是国家电网公司的一个直属产业单位，专注电力自动化和智能制造的国内装备制造业大型国有集团企业。集团下属有30多家企业，其中珠海许继电气是许继集团在珠海投资兴建的配电网自动化设备和系统的研发生产基地，是集团下属的骨干企业。
珠海许继专业从事电力系统智能配电自动化主站系统、配电终端设备、配电一次设备研发、生产和工程服务，公司的主要客户是全国各地市的供电局。公司研制的产品有4个被列入国家重点新产品， 5个科研项目被列入国家火炬计划, 其中参与国家标准和电力行业标准修订9项，是配电网自动化领域的龙头企业。
公司一直以来都对信息化建设方面非常重视。2011年，公司曾获得“广东省信息化与工业化融合4个示范单位”，2012年以来公陆续司启用SAP系统项目，精益生产、智能制造等项目的落地实施，按照两化融合服务平台评估，公司信息化建设处于集成提升阶段。
两化融合及两化融合管理体系
两化融合及两化融合管理体系产生的背景
首先，我们先了解一下两化融合及两化融合管理体系产生的背景，即国际制造业强国的动态：德国实施工业4.0，互联网+智能互连的战略举措；美国实施工业互联网，意图再造一个美国经济的计划。
那么中国作为全球的制造大国，现在提出“推动两化融合，抢跑4.0时代”战略, 就是要从国家层面推动信息化和工业化深度融合，是在信息化时代背景下中国企业尤其是工业企业转型升级的主要路径。我想，两化融合寄托着中国政府塑造制造业的国际竞争力、抢占国际产业发展制高点的使命。从目的而言，与德国工业4.0战略、美国工业互联网规划是一致的。
德国工业4.0利用互联网激活传统工业,使工厂设备“能说话、能思考”。建立以西门子为代表的智能工厂,重新布局高端制造业,打造国家制造业竞争新优势。
美国版的工业4.0是倡导将人、数据和机器连接起来，形成开放而全球化的工业网络，并且扩展涵盖航空、能源、交通、医疗等九大工业领域（九大平台），更加注重软件、网络、大数据等对于工业领域服务方式的颠覆。
GE有一个预测：在美国，工业互联网能够使生产率每年提高1%-1.5%，未来20年，将使美国人的平均收入比当前水平提高25%-40%，这个比例是相当厉害的。工业互联网在此期间会为全球GDP增加10万亿-15万亿美元，相当于再造一个美国经济。所以这些发达国家都是在做一个制造业的振兴计划。
我们国家是如何应对呢？
2013年1月——2014年3月，习近平开始通过一些国家政策推动国家两化融合；在去年十八大上国家总理提出了互联网+战略，这一系列的国家政策都在导向中国的两化融合，也就是中国的工业4.0。因此，我们对应国际形式的就是两化融合，抢跑4.0时代。
而我们目前所面对的困难是人口红利逐渐消失，低成本的劳动力竞争优势已不存在了。其次，我们的制造业本身就落后美国、德国制造业几十年，所以怎么样在短时间内让中国企业的制造业水平有所提升是我们应当关注的。因此，工信部制定和发布了两化融合的一套管理体系，让具备一定条件的企业、信息化建设有一定基础的企业，能够在这样一个体系框架下快速提升和打造企业竞争优势。我想，这就是两化融合及两化管理体系提出的背景。
对两化融合及两化融合管理体系的理解
那么，到底什么是两化融合管理体系呢？我们简单回顾一下工信部推动两化融合的进程：
2008年国家工业和信息化部组建成立，以两化融合、推动我国工业转型升级作为立部之本，开始对全国三万多家大中型工业企业的两化融合水平、组织管理情况进行调研。经过五年来的研究论证，最终形成共识，要规范企业两化融合的过程、保证企业两化融合的成效。更重要的是总结、提炼一套通用的管理机制、管理方法论。这种管理方法论，必须是覆盖企业战略层级、以企业竞争力为对象的方法论。这个从全国35个重点行业近30000家企业实践经验所提炼总结形成的一套体系、理念和方法，就是两化融合管理体系。
两化融合管理体系的贯标试点工作是从2014年5月开始的。在工信部的组织下，首先在全国502家大型重点工业企业中展开对标实施，后面就大面积的推广贯标试点工作。
两化融合管理体系主要包含了两条主线：第一条主线是从对企业战略进行分析和制定入手，分析出匹配企业战略的可持续竞争优势的需求，将这个需求作为输入，推导出企业要实现战略目标而需要打造的信息化环境下的新型能力。这个能力就是输出和要实现的具体任务，通过对任务的分解和落实实施，最终又获取到符合企业战略的可持续竞争优势，最后达成企业战略目标。
这条主线从开始到结束形成了一个闭环，尤其强调了对企业战略的分析，形成需求近而推导出企业所要打造的新型能力，对能力的实现又帮助企业战略目标的达成。讲得通俗一点，可以理解为对企业战略的SWOT分析，最后形成了公司需要改善和提升的具体能力要求，这也个是整个贯标工作的一个策划重点。
第二条主线，是讲两化融合管理体系的四个基本要素：业务流程、组织机构、技术、数据，也就是两化融合实施主线。要求在贯标过程中，对打造的新型能力在实施操作层面始终围绕这四个要素不断推进他们互动创新和持续优化。
另外，在两化融合管理体系中规定了四个管理域，通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强测评与改进，来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局化。
如果大家都了解和熟悉质量管理体系ISO9000体系，在两化融合管理体系中类似9000体系明确规定了9大原则，要求领导的管理职责，在人，财，物以及信息资源的安全管控下的基础保障原则，规范的项目实施管理过程和建立客观的、清晰的、有效的评测改进机制。这一条在后面介绍选取的贯标项目实施过程可以看到有具体的体现。
对管理体系的这两条主线的理解和认识后，在具体的贯标和实施工作中就有一个清晰的思路。
企业实际开展贯标工作的过程
根据工信部给出的两化融合管理体系贯标的标准步骤，将贯标实施过程分10个阶段，共计30项工作任务。前5个为体系调研、策划与制定的过程，体系试运行是需要选取一个对应能力建设的典型信息化试点项目来进行示范。按照前面策划编制的管理体系要求，从业务优化、组织结构优化、技术、数据四个纬度来对照进行深度融合，为验证公司两化融合管理体系贯标的符合性提供实证。后面的内审、管理评审及外部第三方审核同目前的iso9000认证审核是类似的。
我们在建立实际贯标流程时遵循了标准流程的阶段划分，同时也根据管理体系策划的具体原则和对应的管理域职责，形成了贯标领导小组提供保障和领导。各业务部门参与进行管理体系和能力需求的分析和策划，同时也确定了质量管理部门为贯标的审核小组。
在贯标工作启动时，首先需要在工信部网站上进行一个两化融合水平的测试和评估。答题的范围涉及到现有信息化建设的基础设施建设、信息系统建设、信息资源管理、信息安全管理等多方面内容，同时也包含了工业自动化方面的内容，最后得出一个企业信息化建设所处的阶段水平。当然系统也可展示和同行业，以及某个单项的对比分析情况。
按照两化深度融合的目标，融合效果比较好的企业，应该是需要达到协同创新的阶段，在这个阶段，企业已经主要依赖信息化技术手段来支撑企业的整体发展。
我们在两化融合贯标导入宣贯培训后，从三个层面进行了贯标工作的策划和实施：
第一个层面，由公司领导参与一起分析和确定公司未来3年的发展战略，确定需要打造的新型能力，进而形成具体的两化融合方针与目标，并展开编制了两化融合的信息化建设年度规划和中长期规划。
第二层面，主要依据方针和目标及年度规划和中长期规划进行信息化项目的策划，形成项目建设的可行性报告或立项报告；
第三层面，主要依据两化融合策划的管理体系进行项目实施，项目实施过程严格按照项目管理工程推行和形成书面记录文件。
我们策划后会形成几种能力，这里我就其中“快捷安全可靠的客户服务能力”与大家做个分享。
通过对战略分析，明确战略举措，公司各业务部门都指出了目前在客户服务方面的短板和具体需求，最终提炼出需要打造“快捷安全可靠的客户服务能力”，对这个能力的实现我们进一步展开分析和策划，我们就想到了利用现有的移动应用技术、条码技术和物联网手段开发一套基于手机应用的远程设备安装、维护调试系统。通过这个系统的应用，可以极大的提升了工程售后服务效率，很好地减少了我们人员到现场服务次数，真正的达到降本增效的目标。
工信部提供了贯标工作在网上进行跟踪服务的系统和评定管理平台，跟踪服务系统是对在内部实施过程的形成文件的记录，管理平台是对最后选取项目进行评定过程的文件记录和审查。
企业两化融合贯标的实践方案
亲身经历了公司两化融合贯标的项目后，我个人感觉在企业开展两化融合管理体系贯标没有一个完全固定的标准，其主要是借鉴两化融合的思想和思路，具体贯标时是分管理体系策划建设和信息化项目落实建设两部分。所以，在实际开展贯标工作时，可根据企业的信息化建设阶段不同来采取具体的方案开展贯标工作，下面我就介绍两个方案：
第一方案是指企业信息化水平比较高，两化融合处于深度融合的企业。这类企业比较关注业务间的融合和数据共享，比如内外部的供应链协同，数据共享。这个时候融合的过程就比较关注业务协同顺畅与可靠、数据的安全等方面，那么就可以重点从IT治理，制度体系建设方面进行深度融合。
第二方案是指企业信息化建设还处在单项建设阶段，还需要进一步提升信息化整体规划和建设。这种情况下，就需要从业务发展支撑角度去考虑规划项目实施，这时的贯标就可以选取某个具体项目进行。
