一直在讲互联网+，以前最早的时候，1995年的时候讲互联网+是个工具，前几年说互联网是一个渠道，通过网上可以卖东西，今天下午很烧脑的这么大的信息量的灌输，让大家看到互联网已经是个基因了。这句话非常的重要，以前互联网只是个工具的时候，你不会用无所谓；互联网是个渠道的时候，你不碰生意照样做；互联网是基因的时候——今天的电子商务，互联网保健、互联网娱乐、互联网教育，一夜之间所有东西都互联网了，回到你自己的企业，你要做生意通过互联网做电商，还有什么？互联网+你的金融，互联网+物流，互联网+企业内部的管理。
今天互联网时代过来了以后，如果你还没有这样的意识，那我觉得是非常危险的，跟不上时代了，前面那么多人来讲，也有很多道理，内容也很多我也记不住，这个生意以后是不是很难做了？最重要的不是互联网的工具，也不是互联网的人才，也不是互联网的平台，因为这些都可以外借，但惟有一个不能外借的是你自己互联网的思维。
无论是政府的父母官，每个部门真正的父母官跟每个企业真正的企业家，都是决定着整个前进的方向和天花板的，你可以是整个部门或者是整个企业的天花板，可以挡住所有的去路。大家可以看到，在工业时代，计划经济，最擅长的那些词叫做管理、监控、流程、机制、防控、KPI、风险、处罚、效率，这些都是我们耳熟能详的词，我们认为这些词是天条，无论是从政还是从商。而互联网时代一来，开放、分享、连接、打通、服务、激发，这些词和原来的词不太一样，不见得完全是反义词，大家看得到最核心的是什么？基因不同，原来更多的是自上而下，原来是规划，原来是要求，现在更多的是自下而上，政府到底层、平台到底层，让整个环境的活力激发出来，具备更强的竞争力，这里面的思路完全不一样。
所以这中间，就是这个互联网思维才是我们今天最重要的，这个互联网思维怎么衡量？我现在10岁了，现在60岁了，互联网思维还跟不跟得上。先把互联网去掉，基因的先进性，就是我们今天讲基因先进性的重要，在计划经济的时候，我们所有人都经历国际化经济的时候，什么最重要？不是基因最重要，是资源最重要，谁有资源谁决定经营，大鱼吃小鱼，那个时候毫无疑问的话语权。慢慢进入到市场经济的时候，什么最重要？市场的嗅觉灵敏度最重要，那时候讲快鱼吃慢鱼，到今天为止经济的压力是很大的，不光是我们中国，是全球经济，美国、日本、欧洲，没有什么地方好。我们中小企业今天碰到的是什么？今天碰到的是大企业大恐龙，他今天面临的是供给制改革，而小企业在整个东南沿海特别在南面，并不是前几年，压力很大，外贸不好、内贸不好，成本上升，没有一样看上去顺眼的。但你知道这中间什么东西发生了变化？你有没有意识到在混乱之中冲击下面，其实并不是一成不变，是原来传统三架马车拉动的传统经济模式的增长模式发生了巨大的改变，而新经济、新消费、新科技拉动的新商业模式在快速的崛起。在这样的变化当中有巨大的冲击，那么什么叫做思维？思维你看到在每次冲击的发生当中它发生，比如说火灭掉传统的原始社会的时候，商业社会慢慢取代工业社会的时候，信息社会又慢慢淘汰商业社会的时候，你看到最关键的是什么？新技术的崛起，我不是技术人员这个技术不是我研发出来，没有关系，技术是水面下的，表现在水面上的是什么？是工具。你可以说蒸汽机是个技术，但是上面的工具是机器，比如说纺织，机器是你的工具。
所以今天我们来看什么是基因？在这个阶段里面大鱼吃小鱼不管用了，快鱼吃慢鱼不管用了？新的基因淘汰落后的基因，无论是大企业还是小企业，无论是沿海的政府还是靠边缘的政府，你都会看到这样的场景发生，新基因取代老基因。新基因的干部去掉老基因的干部，新基因的技术取代老基因的汽车，每个地方都在发生这样的变化，什么是新基因？新基因是运用工具的意识和能力。原来在火的时候你是不是第一个会用火的那个人，都是大家光着上身，穿着一条皮裙的人。在手工织布的年代你会不会说这个机器很有意思，嘲笑汽车的时候你说这个可能是未来，看到电灯的时候你说这个值得我研究。今天打开你的手机你装了支付宝吗？慢慢习惯聊天用微信，办公用钉钉。你今天公司里的财务，对不起老板，这个网上的东西太复杂了，我还是习惯去银行里跑一趟。你在运用工具上面的意识和能力决定了你基因的先进性，跟你的年龄没有太大的关系，跟年龄有很大关系都不是必然关系，你看到你的女儿、弟弟妹妹用这些新技术的时候更得心应手，更天经地义。重要的是今天大家在场的时候你可以全部没听懂，但是你有没有感受到这种基因的变化，意味着什么？传统外贸粗放式发展资源消耗能源的时候，任何一个地方都有一个产业，王总和李总生产的东西是差不多的，他能做的东西你也能做，你能接受的价格他也能接受，这叫同质化竞争，粗放式发展。
中国在全球打的就是两样，还有一个什么？基础设施配套很好，这两个东西加起来，刚好叫价廉物美，东西跟日本、韩国、之德国的差不多太多，但是价格是日本的三分之二，所以货通全球，但是现在不行了，老板最重要的是两件事情，找到订单，款子收回来，生产能力大家都差不多太多。其实这两个差不多，今天不一样了，你有没有意识到一个企业获取客户信息化的效率相差10%，你跟别人，金融的效率相差10%，物流的效率相差10%，人才的效率相差10%，你知道意味着什么吗？意味着这句话，很多老板跟我讲，说余涌你们马云说过让天下没有难做的生意，你们阿里巴巴一来我的生意更难做了。其实不是阿里巴巴让生意更难做了，每一个时代都是你的同行运用了新技术，让你的生意更难做。原来你的同行假洋鬼子进口了一台机器，慢慢地他让你的生意更难做了，不是新技术、新变革让你的生意更难做了，是你的同行基因比你先进的人，老传统的人让你的生意更难做了，所以没有传统的行业，每个行业都可以焕发新的青春，但是每个行业里面都有新基因和老基因，这才是关键。
从传统外贸到“互联网+外贸”，再到智慧外贸
所以，我们来看外贸今天发展过来，第一大的外贸是传统外贸，第二是阿里巴巴在做的电子商务，但是电子商务并没有做好，马总以前说过一句话，就说我们中国供应商事业部，如果中国外贸做得好跟你们没有什么关系，但如果中国外贸做得不好跟你们有很大的关系，今天明白了，是因为阿里巴巴我们自我的变革如果慢了，我们影响到整个中国外贸的变革，我们影响到整个中国外贸底层电子商务的变革。我们今天切身感受到了，我们向大家道歉，整个阿里巴巴到今天走了17年，前面15年一直在做的不是真正意义上的互联网+外贸，而是外贸+互联网，整个外贸竞争什么都不改变，我们帮你把信息发放到网上去，男的还是男的女的还是女的，我是个媒婆，把你的信息登到上面去，你们联系上了以后，没有本质意义上的改变，今天我们开始真正做互联网+外贸，就是我们今天在说的智慧外贸，智慧外贸是什么？改变你的基因，到每个底层去，改变你的传统、眼界、金融、家产、气质，改变你跟女生沟通的技巧，改变你很多的东西，慢慢一点一点改变，让你这个男的更有竞争里，并不是只到认识。所以今天看到智慧外贸流程的机制就一点点出来了，大数据每一个环节都讲了，今天讲了一个闭环，怎么把外贸的整个闭环形成？今天我是美国的一个小买家，原来采购中国的某一样东西，找到美国大一点的采购商，再找到最大的采购商，从香港采购，香港的外贸公司下单给青岛的外贸公司，青岛外贸公司下给济南的小外贸人员，到淄博工厂里去拿货，大概是这样的流程。
有了互联网之后，老外也可以看到网上的，原来看到了以后并不敢下单，从来没有离开过美国，从来没有来过中国，下单以后如果不给我款怎么办，先把货发过来也行，没有什么保障。因为今天有了数据，那个老外上网看到你以后，他不是（在网上）输入衬衫，几万件衬衫出来，天南海北整个中国都有，他不知道哪里好坏，他那边的人种，尺码，喜欢的颜色，喜欢的面料都通过大数据搜索出来，这些东西很好，我可以试试看，再下去以后看到一个金融服务，授信我两万美金，货物到了以后才付款，这样更安全了，再看到上面有一个无忧物流，输入一个地址，仓储什么都不用管，就像淘宝一样输一个地址几天以后收货就可以，收到货以后感觉还蛮合适的，挑了最好的货过来，一卖以后把钱还了，他发现自己的信用大数据会沉淀下来，下次匹配更精准了，赊销的时候不是两万美金，可能变成两万五千美金，他觉得这样的采购很有意思。这是一种从心的采购，很多人觉得也不稀奇，跟淘宝、天猫一样。但是，在这之前跨境贸易从来发展得没有像2C端一样。
下面是大数据，剩下的就是我后面说的真正这个生态圈让新的外贸闭环达成可能，新的整个生态圈是什么呢？在这里面阿里巴巴一家做不了这么大的事情，阿里巴巴进来，政府进来，政府不光进来，并且起到一个牵引推动的核心的作用，原来是要求，今天政府在底层是主导推动，推动了以后阿里巴巴进来，企业进来了、金融进来了、物流进来了，货代公司进来了，大家都进来了。逐步向所有的中小企业提供什么呢？提供一个社会化资源，这个社会化资源是不是原来在社会化的，原来没有被整合起来，今天被整合起来以后效果是什么？让中小企业拿到金融的成本比大企业还低2%，拿到物流的比大企业还要低，今天通过这个项目获得一个相对比较成熟又会网络操作，又有一定企业文化的人才，他只需要2000、3000人民币就完全不一样了，企业获得信息的成本远远降低了，企业获得整个供应链效率的成本远远降低了，这就变成了一个什么样的可能？今天在做的整个生态圈，阿里巴巴在全国有60多个企业的服务中心，26个政府到市县区一级的良好互动，大量出台电商政策，将海关系统融合到整个风控模型里面，全国有好几个海关跟我们把茶叶率降到2%，甚至1%，原来这些都是针对大企业才有的政策，为中小企业提供更加匹配、更加有针对性，远远价格只是成本低得多的人才和后续的培训服务。
你看到全国800多个商圈、商会崛起，活力无限，你看到全国活跃6000多个讲师，除了报销路费，所有的都在全国无偿的分享，原来是政府的处长、企业的老板，这些人都在整个生态平台里面分享，整个流程进来了以后我想表达什么，他想做两件事情，一件事情是为80后、90后的新创业者，提供一个开始创业就具备的资源平台，让他的创业比父辈容易，给他一个真正意义上的机会，你光提双创却不给他机会，你让这些人拿着老爸老妈的钱，拿着买房子的钱冲进去都是死，只有建立这样的机制和生态活下来的机率大一点。第二个给什么机会呢？给传统做外贸的中小企业，帮助他改变基因，你做东西太复杂了，要学太多东西，能不能像沃尔玛一样就给我一个订单，我说真不行，如果这样就把你培养成原来公司下面的制造型企业，你只要生产就行了，所有的营销品牌都是我的，我知道我今天在逼你，你要学习很多，你要改变很多，很多东西你很痛苦，但是你必须要改变，除非你就愿意做人家的殖民地，原来粗放式外贸的增长，今天我告诉大家，外贸会好起来的，但外贸好起来了也不是简单增加丢掉了20%、30%的订单回来就好起来了，而是会重新洗牌，新的外贸的模式会起来，而不是简单的说外贸订单回来了，整个外贸就能够回到原来的，它会回到原来，孔老夫子的那句话，大家一定要明白这样的变化。希望逼一逼大家，必须要改变这个基因，靠近这个生态，我告诉大家这个生态的好处是什么，是可量化的，原来在生态圈外面存活率是50%，现在的存活率是80%，原来你的生态圈外面的发展速度是80%，现在是100%，这是对具体中小创业者的好处。
“硬”拼技术，“软”拼精神
我刚从以色列回来，整个的创新和信仰给了我很大的震撼，我要说的是他那边的企业家精神，我今天要呼吁一下我们中国的企业家精神，今天我们不能光靠技术，也不会说简单的技术上面的基因改变我们中国的制造会崛起，我要说的是必须是硬的和软的两个一起，硬的是什么？专注今天的技术，软的是什么？企业家精神。
企业家精神我想今天具像以下三个点：
第一个是专注，就像今天国家在提的工匠精神一样，很多企业家觉得企业越来越难做，股票好做，算你狠，将来你们都在我们山东，炒期货觉得远远比企业好做得多，股权很好做，很少有企业家愿意去真正做好一块砖，你原来是卖衣服的做好一匹布，去做好那台机器。百年基业不可能靠你今天做的企业，今天炒股，不可能做成百年企业的，但是一炒，你并没有对金融很懂，你都是跟着人家走的，这个蒜好了，姜好了，永远都是冲进去接接力棒的，很多中小企业都是在这里倒下去的。第一点强调工匠精神，专注你手上的那一块布，那一块砖。
第二个是利他，今天有一千种商业模式，最好的商业模式是利他，找到这个商业对目标客户的真正的价值，你做金融你要知道你的目标客户是什么，你怎么帮助到你的目标客户，而不是怎么赚他的钱。你把这个想明白了，就是最好的商业模式，我包你赚钱，这是最根本的。
第三个是反馈，如果你真做好了，我说企业家精神跟老板不一样，老板是赚钱，赚钱的同时他不想其他的，赚钱以后他也不想其他的，只要赚钱。但是今天我们在齐鲁大地祖宗跟我们讲，穷则独善其身，你把你手上的事情做专注了利他了，企业做长久了越做越大了，照顾你自己内心，照顾好你自己的家人，照顾好你的员工，照顾好你员工的家人，看看这个新模式能不能帮助到你的同行，这个行业，能不能帮助到一方父老，再帮助整个山东，再来帮助整个中国。看样子好像很大，其实没有这么大，我对自己的要求就是，所有高大上的工艺，高大上的我都不会去做，所有我力所能及的，所有路过我面前的所有有利于他人的事情，所有能够反馈于社会的事情我都愿意去做，看到了我就去帮，但是我看到了就不冷漠，一点一点把这些企业家精神做起来，在中国慢慢地就聚起了整个的精气神，整个中国的活力会重新的起来。今天的一些困难吓不到我们，一定有人被淘汰，也一定有人重新崛起，我非常有信心的是一定是我们今天这个会堂里面的所有人，我们凝聚起来创造一个新模式，我们在一起组成新的生态，我们将淘汰会堂外面的基因。
所以最后要说的是未来已来，当下就在眼前，改变是破不容缓，我的企业的第二次就是从这里开始！最后号召一句，我们全国有800多个商会，就在齐鲁大地也有几十个活跃的网商会、电商会，都是免费的，都是面向未来的，都是有活力的，能够帮助我们活得更久活得更好，要讲的就是这些，我坚信未来是我们的，你们是最有力量的一群人，未来属于我们，感谢大家！
过去一年，我每两个月去一个国家，每一周去一个企业，研究了众多的案例，其中一项使命是要让BAT去传统的企业看一下。经过一年的努力，终于在去年11月的时候，带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业。一是我做多年顾问的企业海尔，我从2007年起开始做海尔的顾问，2012年海尔进行互联网转型，又请了我。还去了红领和韩都衣舍，这三个都是山东企业。
在我带领BAT高管去了这三家企业以后，我听到他们总结：未来已来，预见方能遇见，悟到才能有道。
从这三个企业出来，我们在很短的时间里做了一个总结。阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”
当时，所有的阿里员工，有的还在沾沾自喜，听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。为什么？因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。
那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的？他们有什么秘密武器吗？我们首先分析一下趋势。中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到什么趋势？我们所悟出的道是什么？这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，是不会再有机会的。我与许小年教授不同的观点是，不是不能做“互联网+”，而是机会没有了，因为互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。我们只能看看下一个机会是什么。
下一个机会就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。美国现在GDP是102万亿，90万亿意味着在未来十年的时间里，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说，机会在哪里？就在产业互联网，消费互联网用了二十年的时间，产业互联网只会用十年的时间。
产业互联网是什么？有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。
在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。
那么，企业具体要怎么做呢？我来举三个实战案例给大家分享一下，产业互联网是怎么做的。
1.韩都衣舍的云公司
先来看一下韩都衣舍。韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司，这意味着什么？韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，一个服装行业有3万款产品是非常大的挑战，同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间现在已经从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。
如果你是一家服装生产公司，你敢不敢有3万个样式，敢不敢在30件的时候开始起订？它们的秘密是什么？它是这样做的：把企业分成三大块，有一块是产品小组，就是四个人围在一起不去吃饭而继续工作的那个小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？因为它有两个“拳头”掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售；二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。
它的核心竞争力到底在什么地方呢？假设你看到客户在另外一个楼里，那栋楼是和它连在一起的。站在他们电脑部发现，一个客服一次可以对接9个客户，都是通过网络的形式。所以韩都衣舍之所以成功，就在于把它的公司变成了云公司，云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。
2.红领，C2M的颠覆模式
红领是什么模式呢？红领首先可以实现私人定制，然后你走进他的车间，会发现没有一个裁剪师傅，是谁在裁剪衣服？机器人。裁剪出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，他做完了这个工序，原料传给下一个工序，由其他人来完成。每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同时，它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么？比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，整个工厂就知道怎么样造你的衣服。把你的衣号输入到手机APP里以后，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业，还要先经过研发部、生产部。红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。
传统的模式是做了以后再卖，而且是一件款式万人穿，同质化严重。而且中间环节层层加价，投资高、成本高，而且客户没有黏性。红领做到了什么？红领是买的人再多，货款是通过手机先支付的，并且人人都是设计师，形成了产品的个性化。根据个人不同的身体尺寸去下单，个人就成为设计师。客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，而且形成了很高的客户黏性。在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么？就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。
同时，红领到现在为止所有的中间层都没有了，每个车间只有一个车间主任。管理就是让数字化的IT系统做到，没有任何的关联又不会出现任何的偏差，数字化是我们要做的第一步。
3.海尔M2C，高黏性社区
再看一下海尔。我不仅在帮海尔做咨询，而且也做产品设计。有一天我收到了海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。这款产品是怎么设计出来的？烤箱在业界的现状如何？业界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食谱的是做食谱的，做食材的是做食材的，我买了烤箱要搭配有食材和食谱。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。
经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。IBM集团自2008年进入海尔做咨询，海尔就是从2008年引进了IBM的制造方法，形成的制造的模块化，进而在2010年实现了无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”，指的是产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说我们应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？
海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？电商给我们带来什么价值？没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式，这个模式叫做M2C。红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。
通过这几个案例我们悟到的道是什么？竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了三国时代，也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部的互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。
悟道领悟到的最大的一点是商业模式的巨大变化。以前是以企业为中心，大规模生产、低价竞争以及巨大的库存，这是旧的商业模式。新的商业模式是什么？我在走访企业的时候，几乎每一家企业都说客户第一、用户第一，但很少有企业能真正做到，董事长、管理层很少能执行到位。新的商业模式是真正以用户为中心，是大规模定制，把你的研发人员开掉，让你的用户去研发。当然，说开掉是夸张一些，但我们确实应该把消费者变成我们的研发人员、销售人员，这样就会变成零距离销售，同时去库存，这才可以使我们的组织扁平化。
1.重新定义我们的公司
企业往前走首先要做的第一步叫做重新定义，重新构建。我发现最难做的一件事是高管怎么样重新定义自己的公司。我们看一下这几个企业。比如说我为海尔做咨询的过程中，海尔传统意义上是做电器的公司，张瑞敏最后把海尔定义为网器公司，网器公司是指海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产。定义成网器公司以后怎么做？它开始重新构建，客户提供的价值就是家庭智慧化，就是工厂可以智慧化，不仅工厂智慧化，同时业态是产业生态制度化，通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到，它把整个业态都智慧化了。你每天只吃三个鸡蛋，当你剩六个鸡蛋的时候，它已经通知厂家给你配送了，海尔这样做了，红领和韩都衣舍也这样做了。
红领是怎么重新定义的？大家以为它是私人定制的公司，其实不对，它已经自己定义成为全球最大的私人定制平台，叫做酷特。郭广昌投资了32个亿，红领重新定义了自己。以前它是服装加工和制造公司，现在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。
我做研究的过程中做了深入的思考。红领用了十多年的时间，研究出了红领的软件系统。未来，任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制，包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了，就等于占领了未来，可以把你的产品做成私人定制、个人定制的产品，未来就会有很大的发展。红领它把服装公司定义为平台公司，也可以帮助其它产业去做工厂的改造，这就是它愿意把花了4亿人民币，用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。等于全国的工厂都是它的酷特平台不可缺少的部分。
我们要思考的几个问题是，企业是要提高效率、提升产能，是要跨界进行转型，还是要发明和创造？如果企业要做的只是提高产能、提升效率，那么所有的企业都应该做这件事情。如果说要转型，你就要有创新性，如果你要引领成为行业第一，你就是颠覆者，作为颠覆者必须要有发明、有创造才能走下去。那么我们企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步你做什么样的事情。
颠覆不是一天两天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出来的。研究出来的模式是两条腿走路，每个企业家都必须把企业的员工变成创新者，企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者，你会发现有一天你突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者，要做的是产品与服务的运营模式创新，运营模式把中间过程淘汰掉，提高效率，这是优化要做的事情。
2.寻找新的收入模式
跨界者要考虑新的收入模式是什么，企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。现有的企业有没有新的收入模式？为什么要有新的收入模式？任何企业的产品都会一直下滑，必须考虑新的收益模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的，颠覆者做的不是企业，而是产业，你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者，你就会成为颠覆者。我们把一家企业打造成世界第一，同时会改变企业的定义，这个定义我们还没有研究出来。在未来的三到五年中，它会通过新的模式，新资本的收购、兼并成为世界第一，它就会成为产业新的颠覆者，就会定义整个产业怎么发展。这就是我刚刚研究出来的，也是业界最新的研究成果。
在去年每周走访一个企业的过程中，我发现企业分成两类，一个是生产型企业，一个是销售型企业，一个是抓住客户，一个是有产品。这样的企业在整个产业飞速发展的过程中都会出现各种各样的问题，新推出来的成果会把传统的企业分成四个层次：
一是生产智慧化，像红领，整个的生产过程中是智慧化的，由机器人操作。红领的机器人还是最简单的机器人，未来会有更高智慧的机器人，带来的颠覆更加不可估量；
二是系统数据化，也就是说把ERP系统、生产系统全部打通，叫做系统数据化；
三是营销社会化，营销社会化是让社会上每个人都成为销售员。红领是怎么让社会上每一个人成为它的销售员的？红领的成本价是440元，销售以后一般是2000到3000。只要通过一个手机号码，有十个客户的订单累计达到30万以后，可以拿到40%的提成。也就是一个大学生基本上可以从一件衣服上赚1500元，一个月做四件就是6000。大学生赚6000块钱，就不会去别的企业，就会留在红领打工，他做得好不好是有客户评价的，有差评就会自动淘汰，不需要任何管理。红领的顾客平台就是私人定制的大平台，它让整个社会成员成为了销售员。
四是产业生态化，我认为企业的发展应该朝着四个现代化走，生产智慧化、系统数据化、营销社会化和产业生态化。
3.成为行业里的第一名
十年前，我和哈佛的教授开始研究产业的时候，我们就把这个教授的模型引入到IBM。这个模型有几个步骤，从战略到执行，有八个环节。把这八个环节一步一步在企业里找出来，就可以把每个企业的脉络把握清楚。我把国际性企业研究完以后创造的一系列的工具，一系列的工具有两个比较重要：一是50模式，就是把客户的客户流、信息流、商品流拿出来一看。不是所有的模式都必须一下子颠覆掉，而是要看效率。五个效率看完以后，可以增长5%到30%以上。
韩都衣舍就是用这些工具做出来的。它的成功并不是因为它创造，不是它的董事长有多厉害。韩都衣舍并没有发明创造任何东西，它的小组制是思科的，生产线是IBM的。但是它发明了一个新的东西，就是钱直接到他们的公司而不是去供应商那儿。它真正成功的经验是用世界上最牛公司的方法帮着公司走到现在，成为了服务行业里各方面的第一名。
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