2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造了427亿人民币的庞大利润；而7-Eleven日本公司8000多名员工，令人惊奇地也创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，接近120万人民币。在日本经济面临最严重的衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。一个看起来十分传统的便利店公司，居然能够长期屹立不倒，甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴的人效比肩，这是为什么呢？
过去十年，我阅读过很多关于7-Eleven的书籍和研究报告，我无数次成为7-Eleven的顾客去体验研究，也曾飞到日本现场考察，与日本零售业专家面对面讨论，希望能从中能找到这些秘诀，但总感觉还没有找到真正的秘诀。一直以来，我经常问自己一个问题：“作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文先生究竟用了什么秘诀造就了7-Eleven今天的成就”？
收到绪方知行先生和田口香世女士合著《零售的本质.7-Eleven便利店创始人的哲学》一书的电子版样稿，我正准备飞往伊尔库茨克，开始我的贝加尔湖之旅。在飞行途中，我迫不及待地打开这本书的电子稿，一口气读完书中7-Eleven的传奇故事和经典总结。
当天早晨到达后，我们一行人住进贝加尔湖畔一个不知名的乡村客栈，推开窗户，清澈而又神秘的贝加尔湖壮丽的景色，尽收眼底。我漫步在贝加尔湖边，远处连绵起伏的群山，白雪皑皑，就像一群美人，站在我的眼前，映照在纯净、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，贝加尔湖正从冰封中醒来，万籁俱寂。远处如纱的薄雾缭绕升起，氤氲如画；近处湖面飘着的、尚未化去的冬日积冰似乎安静地躺在湖水的怀里，像情人般一样，正在温柔低语。而此情此景，却又像极了冬天和春天正在捉对厮杀，令我想起实体店和电商正在如火如荼的明攻，传统思维和互联网思维长夜漫漫的暗战。此时此刻，我坐在湖边，一个人静下心来，慢慢回想铃木敏文先生的经营哲学和人生理念，开始写这篇序言。
一.世界只有两家便利店
从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司，每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品，这是世界便利店的萌芽。1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而真正拉开了便利店时代的大幕。
7-Eleven就是便利店的代名词
在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开58904家店。
1963年，31岁的铃木敏文先生加入日本零售集团伊藤洋华堂，还是零售业的门外汉。1973年，铃木敏文先生亲自带领团队，经过艰苦的谈判，拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办日本7-Eleven。那一年，铃木先生刚刚40岁，1991年3月，7-Eleven日本接受美国公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，7-Eleven美国公司从此绝处逢生。
人效比肩阿里巴巴
7-Eleven日本公司隶属于日本柒和伊控股集团（SEVEN&i），是集团的基石和盈利主力军。我从其集团官方网站上，查阅了7-Eleven日本公司2016财年（从2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的财务表现，零售总额42，910亿日元（按2016年2月29日当日人民币汇率中间价100日元对5.763计算，下同），相当于2，473亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40%，是第二名的两倍；收入7，936亿日元，相当于457亿人民币，加盟费及相关收入货币化率超过18.5%；毛利7，163亿日元，相当于人民币413亿，毛利率超过90%；税后净利润超过1629亿日元，相当于93.8亿人民币，在集团旗下兄弟公司伊藤洋华堂、崇光和西武百货板块业务整体出现亏损的情况下，贡献了集团101%的利润；净利润率高达20.5%，超过全球所有零售企业（全球平均水平在3%左右），给我带来了巨大的震撼。
这个近百亿利润简直就是一个世界奇迹，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半，这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。然而，2016财年，7-Eleven日本公司全职员工只聘请了8,054人，人均创造利润2023万日元（相当于116万人民币），全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司2016财年（从2015年4月1日到2016年3月31日）净利润427亿人民币，聘请了全职员工36,450人，人均创造利润117万人民币。
二.7-Eleven共享经济学
传统企业，正在步入线性组织的黄昏，与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样，一亩地打一千斤粮食，要打一万斤粮食，还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高，进入老年，正在逐步丧失竞争力，一起步入黑暗前的黄昏。
7-Eleven日本公司经营总面积2,439,550平方米，单店平均经营面积131平方米，全日本开有18,572家连锁店，其中直营店只有501家，每天有超过2000万人次，光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。
7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。
这是为什么呢？首先7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。
从利益共同体到命运共同体
法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“所有想法都从接触与交换中获得生命。”今天，对财富和经济保证的理性追求产生了非零和游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。
7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体，作为日本零售业最大的B2b共享经济体，7-Eleven构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣。铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧，团结了一大群热爱零售业的人们。
7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有150名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人约有100名，平均一个开发人员就能卖出420多亿日元的业绩,而且他们不只是负责进货,还要承担每年超过70%新商品开发和更新。
7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送车辆也是如此。然而,7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。
整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模，其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率(比如,一天配送3次的新鲜商品,或是一日一次、一周一次的配送频率)进行共同配送。
所有东西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或是SEVEN外送餐,还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店进行收货。
全日本的1.8万度多家加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外,超越产业之间的区分,实现协调合作的共有化原则有以下6个方面:共享观念、理念和思想；共享具体目标和目的，共享顾客， 共享信息， 共享系统， 共享经营成果。就第一个来说,铃木自创业以来一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”,并以此为根本毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系,都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同样也无法携手合作。因此,必须以相互的兴旺与繁荣为目标。
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