铃木先生说；“即使拥有店铺和卖场、持有工厂或生产设备、具备物流设施、掌握了充足的人手,但是如果不知道该卖什么、该怎么卖、该卖多少量、该在什么时机卖、该卖给谁、该如何提高人的产值,那么就算万事俱备,也都是白搭。”如果不掌握信息,这些资源就只会成为无用之物,信息将左右企业的存亡。
爱因斯坦法则
管理大师德鲁克曾讲过，企业的使命就是要创造顾客。互联网时代，共享经济体平台有一个新公式，E=MC²，我借用了爱因斯坦的质能方程式，盈利等于商品乘上顾客的平方。零售业有两个原点，一个是顾客，一个是商品。对零售商来说，我们左手如果能抓好供应链，右手能抓好顾客关系，一个好的产品是可以激发顾客的口碑，把每一个人变成一个流量入口的，就可以产生C²效应，通过三度社交，顾客可以创造顾客。这就是去中心化，每一个顾客，每一个店员，每一个时尚单达人，每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。
消费者主权时代，左手商品，右手顾客。商品和顾客是我们零售连续剧中的两位主角。它们大部分时间是朋友，有时是敌人，在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。只有极致的产品能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。
比如，7-Eleven的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根据温度管理”的。“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-Eleven7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋;微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。
产品就是王道，7-Eleven于2007年5月底开始推出SevenPremium自由品牌，发展非常迅猛，到2015财年，SevenPremium年营业额超过10亿日元的单品数已经超过144个，营业额为8150亿日元。SEVEN咖啡 2013年1月起,7-Eleven推出全新服务项目,开始销售SEVEN咖啡,并在9月完成所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念,使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。每家门店平均每天卖出10杯,有些门店甚至能卖出三四百杯。一年约有四亿五千万杯的销量,换算成总销售额的话,也就是创造出了500亿日元的新市场。可以说,7-Eleven一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。为什么SEVEN咖啡如此受欢迎?它和其他咖啡有什么不同之处呢?那是因为7-Eleven提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。
顾客立场就是用户思维
作为“日本便利店零售之父”，铃木先生深谙便利店的管理之道，他提出应实行单品管理，掌握天气营销，重视信息和数据，重视机会损失；作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。铃木敏文先生虽然口头上从来没有像中国的企业家们经常谈到互联网思维，但在我看来，铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。
铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”,而不是说“为了顾客着想”。为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢?他说：“即使是现在自己办不到的事,或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情,同样要勇于挑战。换言之,即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想,也必须实现顾客所要求的东西。”
回顾创立以来的40年,如果问7-Eleven能够持续发展和成长的秘诀是什么。铃木给出的答案是:“一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践。”
顾客角度，反应的就是用户思维。我们看两个例子：
为什么加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担？铃木先生要求：“门店的许多费用不能仅凭眼前的得失就进行判断。”以夜间照明为例,因为晚上的客人比较少,所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费,这种做法看起来似乎行得通。但是,像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?开放空调也是如此。包括7-Eleven在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品,假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平,结果将损失门店的顾客忠诚度,对于业绩也会有负面影响。7-Eleven并不拘泥于眼前利益,而是从长远的角度重视对加盟店的协助,可以说,这正是铃木重要的经营哲学。
7-Eleven加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。如果担心无论如何都卖不完、造成报废损失的话,各加盟店就往往容易降低商品的订购量,但是这样一来就会导致缺货,由此产生销售机会的损失。如果有货的话,说不定可以卖掉;但由于货品已经卖完了,由此造成了商品销售机会的损失,这对于进攻型买卖来说就说不过去了。销售机会的损失如果只是由各家门店自行承担也就罢了。但是从顾客的立场来看,如果想要买东西的时候却买不到,对于那家店就会有负面的评价,商店忠诚度也会随之降低。如果类似情况一再发生,就会损失顾客支持度和竞争优势。铃木的观点是,“尽力避免缺货比任何事情都重要”。因此,总部就必须设法在背后强力推动,使得各家门店订货充足,摆出进攻型买卖的架势。
快速迭代：朝令夕改
快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力。人类的局限是：“人人都有自我。”我们的一生长期受制于我们的身体，我们的思想，我们的财富，我们的名誉，我们的地位，我们的成功经验，我们的失败教训。以自我为中心的企业，经常陷入成长的困境中，其根本原因实际上是作为这个企业的带路人困于成长的陷阱，不能超越自己，战胜自己。
差之毫厘，谬以千里。一条路走到头的人，终将迎来黑暗。条条道路通罗马，方向错了，战略错了，商业模式错了，前进越快，离成功越远。快速迭代，边开枪，边瞄准，一面前进，一面探索，发现错误，坚决纠正，绝不在错误的道路上多走一步。
“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基,也是铃木敏文式的经营根基。冬天北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,铃木先生说：“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!”，这就是站在顾客的立场进行假设,不受传统观点和既定观念的束缚,并通过实际销售进行验证。利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求,如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。
7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。总部推荐SKU数大约4800种，单店销售单品2900个，每周新品100种，商品年换手率约70%。这反应了7-Eleven的快速相应市场的能力。
无知是美好的
2013年，迎来了7-Eleven四十周年庆。铃木先生提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张,并以此作为主要理念开始彻底转换攻势,朝着创造新客源的方向努力。面对处于封闭状态的市场,想要开拓新市场、创造潜在的新需求和新顾客、有力地开发事业机会，就是要改变便利店墨守成规、同质竞争的传统理念，创造新型便利店。为此铃木先生要求组建第二商品部,必须打破便利店过去的固定观念、既有概念以及常识。但打败自我，放弃成功的经验，特别难。铃木先生说,“要做新的事情,最好由毫无经验的新人来做”，新组建的第二商品部完全是一只毫无经营经验的新人团队，包含主管在内,总共由5人组成。其中3人为女性;此外,这5人中居然还有两位是2011年春季才进入公司的新人;而曾经在商品部门或销售部门工作过的,也就是有业务经验的专家边一个都没有,完全是个新人团队。只有新人没有天花板，无知者无畏，敢冲敢想敢干。无知是美好的。
三.里程碑作品
铃木先生怀揣梦想，敢于打破常识，锐意创新，彻底改写了7-Eleven的历史，打造成在店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标第一的零售业集团。他用了40多年打造的7-Eleven体系并非一天的发明，而是铃木先生用尽毕生的心血慢慢摸索出来的。
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