近一段时间，国内CRM领域风起云涌。
先是红圈与钉钉、企点的合作甚嚣尘上；后有纷享跟进E＋轮融资，重归销售管理。
而几天前，销售易也正式发布了“基于大数据与机器学习在移动CRM中的应用”，并称其为国内首款智能化移动CRM。
此刻，销售易推出PaaS平台，以及自己的智能化应用，到底布局何意？对比三家CRM领头厂商，销售易此前多次被冠以“小而美”的称号。
销售易创始人及CEO史彦泽如何看待其最近的战略调整以及这个称号，以下为T客汇采访史彦泽，其表达的观点。
1、销售易不做“小而美”
T客汇：您怎么看，业界评价销售易“小而美”的这种说法？
史彦泽：
（1）销售易不是一家“小而美”的公司。
这种说法折射出一种观点是做大中型客户的厂商属于“小而美”，做小微长尾市场的厂商才是真正的规模化和成体量的公司。
实际上，美国资本市场已经把这件事情看清楚了，美国SaaS公司上市的标准是1亿美金的销售额。如果做小微市场，一个客户一年收1000元。1亿收入需要签10万个付费客户。如果一个客户一年贡献10万美金，1000家付费客户就可以达到这个标准。
签下1000家客户的难度要比10万家客户低。
Salesforce在全球的客户量也只有10万多家。如果有10万家客户，营业额才只有几千万收入，这是一件很丢脸的事情，Salesforce几十万家客户已经撑到几十亿美金的收入。
（2）说销售易“小而美”的第二个原因，无外乎扩张速度。
每一家公司逻辑都是不一样的。如果一家创业公司产品和市场的契合度没有做好以前，去大肆扩张团队，一定程度上是自杀。即便圈了大量客户，这些客户都会Churn。
销售额上的很高，业绩翻番，资本市场高调，其目的是为了融资。销售易的目的不是融资，而是为了让公司健康的发展，在该扩张的时候扩张，不该扩张的时候平稳发展。
如果用一个不好的产品“忽悠”了用户，当我们再有好产品时，找这个客户，客户已经不相信我们。
T客汇：美国的企业级是否有长尾客户成功案例？
史彦泽：美国和中国在企业级上有不同，但在本质上是相同的。
去年，资本之所以被洗脑是因为Zenefits的案例。Zenefits是一家高速增长、高估值的企业。中国的投资人看到这个案例，希望中国也能诞生一家这样的公司。但Zenefits今年出现了大幅衰落。
另外一家公司Slack也有一定的借鉴意义，但中国不会出现Slack。本质原因是美国市场的成熟度很高，每一家IT公司做一小块，导致一个企业用户用了很多云的工具，但是这些工具互相之间并不打通。Slack成长的空间是可以很快把这些工具和应用打通。满足了美国市场的信息，解决碎片化整合的问题。
在中国，云应用和信息化不成熟，这个时候说Slack。这两个市场的成熟度和土壤很不一样。
我们学不了slack，但我们应该学习Salesforce、Workday，Hubspot,这些成功公司的经验。
2、PaaS平台是为客户需求“所迫”
T客汇：销售易为什么要做PaaS平台？
史彦泽：销售易做PaaS平台背后的重要原因是此前在产品上很难完全满足用户的个性化需求。CRM软件在表面上涉及客户、商机、联系人这些共性要素；深入行业后，实际非常复杂。这也是同类友商战略不断发生转移的因素。
（1）企业级无法把一个标准化产品卖给所有用户，同一行业都有个性化要求，更不要说跨行业流程。不能实现用户的功能，用户最终究不会买单，不会续约。
签下客户只是第一步，如果用户用不好，续约率就会降低。
（2）目前销售易所做的PaaS平台是将此前的核心应用和业务流程逻辑解耦，沉淀到平台上，提供接口给经常需要变更业务流程逻辑和个性化要求强的企业用户使用。
SaaS产品的PaaS平台要更为复杂。对比，Salesforce和Seibel，后者做了一个Seibel tools开发平台。而Salesforce在云端，技术要求更高，要在不影响其他租户的前提下，给每一个租户可以个性化配置开发。
（3）传统行业垂直软件开发商，理解行业特性，想向云端转型，不想投入大量成本做移动；这类厂商可以和销售易合作开发行业版本，解决移动端性能、手机适配等问题。如果第三方在这套系统上开发软件，知识产权归属开发访。销售易与其分成。
T客汇：您在演讲中公开说到，销售易在去年尚未真正找到产品市场的结合点，卖了很多不该卖的客户。您怎么看To B市场的客户属性？
史彦泽：我认为To B市场没有圈客户的说法。
销售易在过去一年签了很多P2P金融客户。但是P2P公司的基层销售并不喜欢老版通过App监督其业务。这些客户在3个月之后，反馈实施不下去。本来想提高效率的工具，最后降低了效率。即便帮助P2P公司做了很多个性化开发，花费了很多精力。最后依然留不住客户，第二年这些厂商很可能不签约。
过去对TO B的一个认知是圈客户。把客户增长做起来，但却忽略了B端市场上这件事是走不通的。B端市场不存在圈客户。
3、要做高价值的渠道布局
T客汇：您怎样看待自己和同行的销售策略呢？布局渠道是否有长远价值？
史彦泽：
（1）销售易的一个销售，每月平均收入在5万元，一些同行销售贡献的收入大概在6～7千。从生意的角度讲，后者是通过海量的砸量，去推动业绩。
SaaS企业不能长期这样部署销售策略。
详细来看，如果获客成本在3万元，因此客单价至少要达到3、4万以上，未来至少要跟SaaS企业走三年，才能完全覆盖我的所有费用。
如果花了5万元获取客户，却只收5千元；半年后客户就不用了，SaaS公司则需要持续砸很多钱。
（2）如果本身是一个低效的销售渠道，投入很大成本建设销售团队，每人每月1万元，只赚5000回来。这种销售渠道无法成为SaaS企业的核心竞争力。
（3）SaaS企业需要招到一些高素质的人，自己培养起来。在初期工资要求不要太高，后期流失率也不要太高。这些销售需要能够有应对企业CIO的能力，和CIO聊的起来，而不是走低端市场。
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