去年是企业服务元年的说法，多半是冲着SaaS市场说的。
从习惯于投资消费级2C过渡到投资企业级2B，SaaS对于VC的认知来讲是最具桥接作用的市场。可以说，中国第一波2B热钱基本都砸向了SaaS创业企业。
但是反思这两三年来，用2C思维来做2B市场，或是用2C思维投资2B企业，不论是SaaS创业还是VC都一起交了学费：
还记得旷日持久的免费大探讨吗？
还记得地推团队曾经的过度轰炸吗？
还记得用户数与留存率的强烈反差吗？
如今，SaaS企业纷纷进入创业深水区后才发现，从PPT到落实再到回报，之间有太多的坑不曾预料，从资本光环到自我造血之间的那个临界点是如此遥不可及。
茱比莉还发现了一个有意思的现象，不少明星SaaS创业企业反而不是那些一开始就被VC特别看好的企业，为什么呢？这需要复盘，最近销售易创始人史彦泽就和茱比莉分享了他的很多观点。
SaaS服务获得VC青睐是好事，但是也不能被资本玩坏，因为企业级服务真不是“砸钱就能听响”的市场。
外部原因是，2B创业者面对这么多的行业巨头，讲故事容易，但真正赢得市场却很难，至少需要一个长期的过程；内部原因是，从获取投资扩张市场树立品牌，到真正能够实现良性的财务数字，之间存在一个临界点，而在此之前是最容易“溺亡”的创业深水区。
SaaS创业“溺亡”前兆很多：
第一，热衷地推SMB：大量地推人员获取的都是看重价格而非价值的小企业，获客数字都是给VC看的，但半年之后的使用留存率惨不忍睹。
第二，没有大客户：做了几年下来，客户名单中没有代表性客户，只能说明产品不过关。
第三，战略多次转型：虽说创业路上允许战略调整，但如果多次转型只能说明创业团队在深水区遇上了麻烦。
第四，不断融资却没有VC跟投：不断融资要么是颇受VC认可，要么是资金链存在断裂危险，两者的区别简单，看看有没有跟投VC，否则只能是“烫手的山芋”赶紧转手。
为什么VC热捧的SaaS企业会身陷深水区，为什么现在的明星SaaS企业可能在当初不被看好？
其实，经过这练手的三年，VC也在经历不断的自我学习和提升，并用高昂的学费认识到2B和2C的创业逻辑有太多不同。
史彦泽曾经和不少VC机构聊过，如何看准2B市场的创业团队这个话题：最简单的方式就是复盘当年的电子商务投资过程。
电商市场刚刚兴起的时候VC也看不懂，就被当作2C市场进行投资考量。在2C市场，不少VC心目中衡量创业团队基因的砝码依次是：
营销能力、技术能力、管理能力、行业能力
典型的例子就是京东和凡客。
多数VC当初更青睐互联网轻公司凡客，而模式更重的京东则被看作传统痕迹太重而不受追捧。但是电子商务这个领域和今天的2B市场类似，作为互联网+零售的范畴，它恰恰存在深水区，最后能够游过去的创业团队必然深谙零售行业之道。
再看看如今的SaaS市场中，VC发现它们是如此雷同，创业初期，他们看着互联网基因的团队而忽略了具备行业经验的团队。如今，交过三年的学费，VC眼中2B创业团队的考量天平已经调整，依旧还是这四个砝码，但权重顺序已经完全不同：
行业能力、技术能力、营销能力、管理能力
基本所有的中国SaaS企业都高喊要做中国的Salesforce，可多半是为了赢得VC青睐。纵观最近发展乏力的SaaS企业，不少属于无知者无畏，这样才会在创业初期获得突破，但是进入深水区后会同样因为对行业缺乏深度理解而濒临“溺亡”状态，正所谓“成也萧何败萧何”。
谁能做中国的Salesforce判断也很简单：看看这家企业与Salesforce同台竞技后，到底挖来多少“别人家的客户”？史彦泽认为，Salesforce是销售易针对自身的产品、研发、服务在行业内设定的一个标杆，学习Salesforce又不能照抄Salesforce。
第一，Salesforce是PC时代转型云端交付的时代，两者不是同一个时间点，销售易更会注重发展移动互联网上的创新。
第二，CRM以前内部三个部门的流程自动化，下一个形态需要延展到外部，将合作伙伴以及客户连接起来，因此，销售易一开始就注重社交化在CRM中的地位。甚至，销售易的公司名字就是仁科互动。
第三，消费类的巨大变革一定会进入企业级市场，比如大数据。以前的CRM是流程管控以老板为中心的时代，而现在销售易期望通过大数据，实现以客户为中心的全新流程管控时代。
创始人的初衷同样重要，在史彦泽看来，公司本身并不是资本导向，而在弯道超车的SaaS市场，自己的基本判断是，下一个阶段中国不只有用友金蝶，还需要有新型公司。“不是销售易也会是其他公司，但我们有机会成为这家公司。
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