唯变才是永恒
刚刚过去的9月19日是小农女两周岁生日，这天她放了一个大招，摇身转型为“品牌餐饮企业的供应链服务商”。印象中，这是小农女的第三次变变变，最初模型是给中小餐饮企业配菜，一亩田风生水起时，她转身为中小餐饮Saas服务商，不到一年这又是一次华丽的转身，料想团队没少彻头彻夜的头脑风暴。
有什么不同？
用小农女自己的话说，“很多客户可能会因为我们没有老干妈卖，所以打死不愿意来小农女买菜，毕竟一瓶老干妈10块钱，餐厅老板还要专门派人搞定这个10块钱的商品，太浪费人力了。”因此，她做的决定是“怒增SKU”，扩充酱油醋调味品、粮油干货、酒水饮料、河鲜海鲜等餐饮企业必备商品”。当然，同时还做了一个决定，专注服务品牌餐饮企业，即不再是广义上的中小餐饮。
卖菜菇凉变成了打酱油小伙。
不看热闹看门道
2014年可以说是农业B2B的元年，包括农产品电商、农资电商、农业科技、农业金融等不同业态，农产品B2B，比如美菜网、链农网、宋小菜、小农女、大厨网、优品良配等2B企业，均在这年前后起航。
2015年是资本进入农业2B比较疯狂的一年，美菜网两年半的时间已经完成五轮融资，总额超10亿。然而，不可置否，过去的一年漂着不少泡沫，即使估值虚高也要卡位硬上，某农资平台去年估值10亿，今年估值仅4亿，缩水一半，近两年其实都不好过。
在群雄逐鹿的时代，其实不仅仅是小农女在变，相信各家都在变变变，跟着市场节奏变，跟着行业在变，甚至跟着资本的节奏在变，变化的目的是立足差异、固化优势。
本篇文章重点分析宋小菜和美菜网两个案例，看看他们卖菜和打酱油的创业逻辑。
我顺便总结了几个观点，供你阅读时一起思考：
观点一：创始人的（团队）基因，决定了企业的创业姿势，而创业姿势和作战风格则决定企业的最终命运。
观点二：农业大数据怎么发挥作用？只有当你手里握着大量订单数据的时候，我们才能影响上游的生产经营活动，倒逼标准化、规模化生产。
观点三：2B企业无论以怎样的姿势起舞，最终还是会汇聚到同一个链条上打仗，因为大家最终的目标客户还是一致的。
观点四：2B企业无论怎么高大上，今后1000天不过是线下到线上的存量转移，我们的“价值创造”可能还发挥不了作用。
一、宋小菜的阿里思维和轻模型
宋小菜创始人兼CEO是余玲兵(阿里花名“天舒”)，他曾是淘宝特色中国项目的创始人，与淘宝特色中国不同的是，宋小菜创立之初就果断抛弃了C端市场，虽然是B2B，但却不向餐馆供货。
宋小菜创始人余玲兵
天舒说中小餐饮其实是“大C”，并阐述三点原因：
原因一：目标用户难以明确：大中型的餐馆存在固有的采购模式，且规模越大角色越多、诉求越多，难以满足，而小型餐馆的客单价又不够高。
原因二：供应链不易做深：满足一家餐馆的需求，就要提供它所需成百上千 SKU 的产品，SKU 过多会导致平台难以对每一个单品都有足够强的供应链话语权。
原因三：配菜需求难以满足：农贸市场的菜贩有 60%业务是零售，剩下的工作是给餐馆供货，同时还会提供择菜、预处理的工作，这部分工作平台无法承担，且叶菜处理无法自动化，容易形成规模不经济。
仔细琢磨这三点原因，挺有嚼头。
我一直认为创始人的基因和公司的基因是一脉相承的，这三点几乎也是宋小菜的创始逻辑，最明显的是只抓自己的核心业务，用平台的思维引入更多的生态伙伴，共建平台、共享利益。
他并不想做C，因为订单过于分散、客单价过低，而相关成本又居高不下，因此他在建立自己的商业模型时，便考虑到目标业务一定是大宗产品，而中小餐饮是“大C”，显然被他排除了。
其瞄准的是中小零售商，虽然从字眼上理解应该包括了中小餐饮，但开始的姿势里并没把中小餐饮作为核心目标，而这个恰恰和小农女刚做的转型是分歧的，当然各家有各家的理由和模型。
宋小菜的愿景里，还有一点就是他希望能够掌控一些核心的SKU，把供应链做深做透，从而去影响上游的生产。我比较认同这个逻辑，这是建立竞争壁垒的很好的切入点，因此你便不难理解，其刚刚推出的“生产合伙人”计划，这其实是在纵深链条上的布局，只是路漫漫其修远兮。
说到这里，宋小菜倒更像卖菜的，更像是通过蔬菜来撬动全产业链。因此，总结宋小菜的模型，主要是：
模型一：反向供应链：通俗说就是“预售”模式，本质上是把线下中小零售商的订单，集约到自己平台上，形成大宗交易量，逐渐向上游要采购要话语权。“预售”是天舒在淘宝特色中国时玩的一种模式，这是宝贵的创业经验。
模型二：深挖洞：不以SKU数量为核，打造精品SKU，深挖产业供应链，通过核心SKU链接上游生产，掌控话语权，降低采购成本。
模型三：蜂巢供应链：不建大仓，以社区为核心，建设前置小仓，提升效率。
模型四：供应链众包：物流配送进行外包，甚至采购、销售等也尝试开放平台，自营并不是真正想要的，将逐渐引入大量生态伙伴。
宋小菜试图建立一个大宗农产品的交易平台，非核心业务，能外包尽量全包出去，我猜想，未来不排除用平台链接社会化的仓储，自己连仓储都省掉了。
但，我有一个疑问，某菜商的隔壁就是一家火爆的餐饮店，你的车天天给菜商配菜，而给餐饮店配送也是顺带的事情，此事摆着面前，到底干还是不干?
宋小菜能坚持卖菜而不打酱油吗？
二、美菜网的京东思维和重模式
和同行比起来，美菜的路子有些野，短短两年，已经在全国开了30多个分公司，每家分公司都有独立的采购、仓储、物流、行政、财务等部门，据说员工已经达到12000人。
美菜创始人刘传军
不仅如此，所到之处几乎全部自己干，采购是从头采到尾，并以自营为主，全国已经建了30过个大型仓储，有保鲜和冷库等多种类型。前不久，刚拿到D轮2亿美金，就对外声称“有条件，将买入仓储用地”，同时准备买入3000-5000辆冷链车，美菜网的精神纲要里，“买买买”的主旋律很耀眼。
整个来看，像极了京东的玩法。
美菜网的创业逻辑是“效率至上”和“规模效应”，坚持自营就是最明显的特征，正如当年刘强东看不上淘宝，认为只有自己掌控物流才能保证时效和体验，所以“买买买”的诉求是满足自己的掌控欲，这点和宋小菜的逻辑恰恰相反，宋小菜是能让别人做绝不自己干，而这对美菜显然是不放心的。
其实，这和创始人的经历有着密不可分的关系。
美菜创始人刘传军曾是窝窝团合伙人，是拓展市场的主要干将，曾经带领千军万马打过“千团大战”，想当年在窝窝团愣是在3个月时间里从5个城市拓展到100个城市，帮窝窝团打了翻身仗。
美菜网的逻辑和窝窝团的逻辑极其相似，两年多已拓展到全国30多个城市，美菜网深深烙下了团购网当年的作战痕迹，甚至企业文化同样采用军队化管理，比如美菜有总政治部，每个分公司有政委，主要任务是负责团队建设、人才培养和企业文化，每个班长管理15名司机，班长可晋升为排长、连长等。攻打其他城市时，总部会派去一个4-5人小团队，负责招聘、人力、经营和运营等，然后本地大量招兵买马，以此攻城略地。
与同行相比，美菜好像并不在乎初始姿势好不好看，只要有订单就去打，管他订单来自哪里。总结美菜模式：
模型一：目标用户：餐饮企业和菜市场。
模型二：经营方式：自营为主，但目前直采的比例仅有30-40%，大部分产品并没有触达最上游。
模型三：仓储：自建城市大仓，单北京就有10万平米仓储。
模型四：配送：自建配送公司，全国自购自配冷链车辆，当然司机也自己养，物流配送团队已高达4000多人。
然而，钱多不意味着完美，漂亮的光环下，他露出了巨大的阿格硫斯之踵，有位业界朋友找到确凿证据，给他算了一笔账，
现象一：美菜网2015年全年亏损2.5亿。
现象二：亿邦动力网称其加上第三方物流费用、补贴费用，以及30%以上的耗损率，月亏损额在5000万以上。(以上两点引自杜暮雨文章)
当然，这叫“战略性亏损”，投资人也许不关注这些。
投资人眼里，已经把美菜对标成美国著名的餐饮供应链企业Sysco，它向美国四十多万家餐厅、学校、医院等提供肉类、蔬菜、水果等食材，2015年营业收入为487亿美元。
美其名曰美菜，然而他其实并没有把卖菜作为主要营生，不像宋小菜那样“专情”，是一位四处打酱油的小伙子。
三、“阿里+京东”的第三种模式
《它正悄悄地把中国43家农批市场1500亿的生意搬到网上》文中提到“大白菜+”这家企业，其全称深圳市大白菜科技有限公司，隶属于深圳市农产品股份有限公司，其在深圳、北京、上海、天津、成都、武汉等27个大中城市，经营管理着43家综合批发市场，年度总交易量超过2500万吨，总交易额超过1500亿元，约占全国规模以上批发市场交易总额的10%。
有人说“大白菜+”是重模式，要面对43家农批市场的互联网改造和服务。
然而，43家农批市场都有成熟完善的市场和管理体系，“大白菜+”并不需要操心原产地到批发市场的上游流通，每天都有数万家批发商来来往往，交易业态已很成熟。“大白菜+”第一层任务就是把线下交易习惯复制到线上，创造线上交易服务场景，帮助批发商进行互联网改造，开拓更多更广的生意。
有人说“大白菜+”是轻模式，因为其未来愿景是一家农产品大数据公司。
“大白菜+”积累大量真实的交易数据后，大数据才能真正发挥价值，货源地、来货量、销地、销量、价格等多维度数据，可以帮助批发商、采购商进行个性化信息匹配，加强双方的交易撮合能力。同时，依靠实体市场和在线数据的风控体系，可以为入驻的批发商户提供供应链金融服务等。
但，不管是重还是轻，“大白菜+”面临的挑战并不小，对外有同业的疯狂竞争，对内有体制内的整合难度。语
结束语
2013年时，全淘宝农产品的交易额不过200亿，经过这两年鸡血般的奋进，全行业农产品的网购渗透率依然不足5%，95%还是靠线下农批市场和其他零散交易。
但，10年后呢？可能是20%甚至是30%，这是万亿级的市场，影响着10万亿级的产业。我们讨论这个行当的价值并非辩证是非，而是为了明确我们奋不顾身的价值，更是为了铺垫我国农业科技的美好明天。
