天使轮：团队靠谱，小跑模式
天使轮融资首要是看人，其次是模式验证。投资人每天收到的BP数不胜数，在没有业务、没有数据的情况下，投的完全就是创始人的智力和经验。所以，拿到天使投资的项目，往往都是创始人的背景非常强，整个团队都特别厉害。“xx公司创始人团队”、“连续创业6次的失败者”、“团队都是海归硕士”在投资人面前都是很好的简历。
如果创始人和团队不强、不厉害怎么办？那就需要把业务稍微往前跑一跑。
对于已经输在半个起跑线上的创始人，如果发现你的BP不能吸引投资人，就别再反复地琢磨BP了，一定要去跑小规模的模式验证，否则BP再完美也没人敢投。这个逻辑其实很简单，因为现在所有的BP都是有套路的。
我举个羊肉串的例子。羊肉串属于大消费产品，大消费最关键的是用户量，所以做羊肉串的早期商业模式是先让大家免费吃，大家觉得好吃就会去网上扩散找来更多的人吃，然后就可以去整合上游供应链，羊肉比别人还便宜，甚至自己养出的羊比别人的羊都好吃，然后再继续扩品，除了羊肉再做羊汤，变成巨大的饮食集团，为全中国人民的生活健康而努力。
这就是投资人眼中的BP，所以大部分投资人已经没有心情去想一个完全没有经过验证的事。而所谓验证就是先把一串羊肉串烤好了，这在早期就已经是非常难的事情。为了让投资人证明自己，要么让他尝一口好不好吃，要么告诉他别人每天卖100串，我能卖1万串。在验证的过程中，有两个特别值得注意的问题，一是牛吹得太大，二是行业天花板太低。有人卖煎饼融了1.8亿，但即使不停地变革，最终也只能是一门生意，要靠它撑起一个商业模式就比较匪夷所思了。
当你觉得天使轮一切都准备好了，最好的融资方式就是去参加各种路演、大赛。如果参赛了几回发现都晋级不了，就不要去找投资人了，投资人见一个少一个，不如坐下来好好想一想是不是真的有问题，错了还能及时改正。
A轮：数据验证，抓紧找人
如今的融资市场不比当年，一言不合把投资协议撕了的、反悔撤资死活不投了的现象非常多，所以一定不要纠结估值的问题。其实每个创业公司可能都有咬紧牙关的这一天，那个时候你还会纠结是放5%还是20%的股份出去吗？
创业公司的创始人最主要的问题就是吹牛的速度太快，业务赶不上。拿A轮的钱之前，关键就是要把你在天使轮吹过的牛实现了。市场火热的时候，很多项目完全没有跑通，甚至光靠吹牛就拿到钱了，但在市场偏冷的时候，投资人眼中最有力的证明就是数据。我们应该从始至终去抓数据，别抱有侥幸心理。即使你没有完美的团队，没有良好的表达能力，但是当你把数据展现出来的时候，这一切都结束了。
当然，数据千万不要作假，作假会让人非常痛苦。从投资人的角度上来讲，投一个公司投的是它的成长性。你跟投资人说，我的数据虽然只有100万，但这只是在海淀区做的，所以我在北京市能做2000万，在全国能做4个亿，这就足够了。创业是一个长跑，早期做得太爽了，后期就会非常难受。一共100万用户的市场，你花6个月就做到80万，后边干啥去？
数据的核心在于你能否挖掘出它的价值，通过营业数据、成本结构等去证明你的模式，而不是去有意识地迎合投资人。我特别建议大家去找专业人员来管公司的数据，我们曾用了两个月的时间做了一张表，这张表拿出去1星期我们就拿到TS(投资意向书)了。有些公司如果早一点看数据，就会知道商业模式是不可能成立的，手里有钱就该抓紧转型，这样还有机会翻盘。
融A轮的时候，创始人一定要下特别大的力气去找人。雷军说过，CEO的工作就两个：一个是找钱，一个是找人。早期的我跟大部分创业者一样，觉得不上一线带着兄弟们去打业务，这个公司能好吗？干到B轮以后我发现，确实应该早点花大量的时间去找人。
很多投资人到后期会特别关注你的团队建设。一定要积极地找、不停地找。我实际上是到了A+轮的后半期才意识到这个问题，业务从100万跑到1000万很爽，从1000万跑到2000万跟玩似的，从2000万跑到4000万的时候跑不动了，大量人员上的空缺，问题就出现了。
B轮：复制扩张，琢磨盈利
到B轮的时候，创始人就要考虑业务到底能不能复制，复制完了以后有什么样的效果，以及会产生什么样的协同？以前大家都知道宜花在北京非常厉害，客户反应很好，但那个时候我们都还没有进入上游市场。当时的策略是等“北上广”都有销量的时候，再到上游去打市场，这样代价最小、速度最快。后来事实证明，当我们每天的鲜花处理量将近80万枝的时候，云南当地的航空资源、属地资源等各方面资源就逐渐向我们敞开了，而不是需要花很大力气去改造。
这其实就是B轮投资人考察的扩张可能性。与此同时，创始人需要在这个阶段开始有计划地考虑盈利。虽然有的项目天花板很高，融资轮次很多，需要长期资源来构筑，但并不是每一个项目都可以像滴滴、京东、亚马逊这样，有投资人不断填补亏损，支持你跑到终点。
宜花就是卖鲜花，好像这个2B市场做到底也就300多亿。我可以跟投资人说做完鲜花做绿植，做完绿植做种苗，做完种苗做花卉旅游，但投资人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不会相信这一切的。所以，最务实的问题就是市场会不会增长，以及什么时候盈利？
很多创始人抱怨，为什么别人公司什么都没有还融那么多钱，我的公司这么好估值却这么低。这个时候，你不要过于执着，不同的行业、不同的市场份额、不同的局面决定着不同的企业未来。如果你真的觉得自己特别好，那最好在天使轮就跟投资人说清楚，客户获取成本是多少、多长时间能占领多大市场份额。创业越到后面，就越需要有明确的数据和计划。天使轮的时候，你可以大言不惭说自己没经验；当你做到B轮的时候再说这话，就非常不负责任了。
C轮：细化数据，扭亏为盈
宜花在融资的时候，我每说一句话之前都要去找数据团队核算一下，一个特别小的答案都要非常谨慎，因为企业大了一定要言出必行。我觉得融资还是要本着一个态度，就是要真实。
宜花最新一轮融资大概联系了120个投资人，我亲自讲了120次BP。以前天使轮、A轮的时候我还可以讲自己伟大的梦想，到了C轮就只剩下数据和钱。投资人在乎的一切都是你的精细化运营管理，早点儿把基础数据做好，到后期会给投资人特别坚定的信心。让他们认识到你是一个有预期回报的项目，就够了。
我建议企业从A轮开始，就找一个合适的FA来帮自己管理数据。C轮的时候请一些大的、有实力的FA，这样会极大提高企业的运营效率。宜花现在的数据可以精细到每天每一个城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一个表。大部分公司死在C轮的时候，其实就是没算清楚账，一个月都烧8000万、一个亿了，还在往前跑，这个时候如果融不到资就搂不住了。
大多数公司到C轮，还有一大命脉没有解决，就是真真正正地盈利。这是企业经营一个最后的里程碑，再往后就是扩张性和合规性的问题了。宜花的节奏是到了B轮以后、C轮之前就开始向盈利转向了。我们的判断是资本不会支撑我们融那么多轮，必须要尽早扭亏为盈。
从资本市场的情况来看，市场一旦遇冷就会导致：第一，融资时间变长，原有的融资计划会被打乱；第二，融资额度减少，拿到的钱可能不够花。这时最好的方法就是加强现金流管理，把手头的现金流拆分成24份，每个月烧满配额就停止。此时，你会面临非常大的取舍，业务是不是要收缩、要不要裁员、市场会不会有负面声音？我的经历是，这时候不是考验情商和智商，而是逆商。谁够狠，谁有决心，谁就能活下去。
宜花的经验是：要把固定成本降到最低，只要能覆盖住可变成本，我的业务越多就越能赚钱。
宜花已经从望京SOHO搬到机场附近，刚搬去的时候我们一个主力研发工程师就坐在一个破纸箱子上在编程，你能想象我们已经是一家估值接近10亿人民币的公司吗？市场经常就是这么一个状态，你逆流而上往往是上不去的，这就要控制好自己的节奏。从投资机构角度来讲，他们对有足够应变能力和决心的公司都是看好的，对能主动调整的公司也是打正分的。
投资人：不是媳妇，而是亲妈
投资人永远是最坚定地支持所投公司的人。投资人如果以控制这个公司为目的，他干嘛还做投资，自己开一个不就行了吗？所以，融资首先要摆正态度，如果你跟投资人有敌对情绪，你就不要拿人家的钱。
你拿投资人钱实际上拿的是什么？如果只是要他的钱，我觉得这是下策，我们要的是投资人的经验、资源和钱。投资人提的大部分意见，你都要踏踏实实地听，听完以后静下来去想他说的对不对。创业者在早期如果能把投资人当做公司一个重要的组成部分，所有决议与投资人达成共识，企业运营效率会得到极大的提升。
创业公司最大的胜算，就是打败传统人在传统领域的传统思维。这不是靠我们一个创始人能搞定的，你需要借助投资人的资源来帮助企业，在智力上跳出行业和领域，站在一定高度上全盘分析、制定战略。投资机构掏了钱，当然希望能够保证钱能收回来，所以他在处理问题时候的态度和方式都是非常优良的，会帮着你的企业往前进。
企业本质：寻求价值，做好自己
宜花做了这么长时间，融资了这么多轮之后，我发现其实把太多的精力放在融资上是错误的。一个公司实际是一个创始人，在这一生中最完美的一件艺术品。所以，我们要把绝大部分精力放在如何雕琢这件艺术品上，融资只是在销售这件艺术品，我们要寻找这件艺术品的价值，也就是寻找企业的价值。
其实，宜花在历次融资中的认识和经验都不是真正的关键点，核心还是在于宜花是一家极具企业价值和社会价值的公司。我们的商业模式不伤害任何人，我们给花农提供了一个更稳定的生活渠道，保证他们能够得到一个稳定的收入；对花店和花艺师来讲，我们减少了很多他们在购买中的困扰；最终消费者购买鲜花的质量好了、品种多了，价格还降低了。这是我们创造的价值。
互联网的“去中间化”过程，并不意味着要把中间环节全都干掉。如果你怀着弄死别人的心态去做事，企业血液中就流着仇恨的基因，就越没法成功。融合、吸收、标准化才是正确的方法，给到中间环节好的待遇，反过来才能帮助企业自身获得更多的产品和流量。所以，我们与其花大量时间去琢磨自己的商业模式、BP逻辑结构，不如把精力花在自己企业能力的建设上。如果你知道自己企业的核心价值，就按照这个核心价值去打造，只要这个问题想通了，融资并不是一件非常难的事情。
冯阳松：如何判定B2B项目的可行性？如何应对B2B平台经营中的三座“大山”？
一、B2B模式的传统与创新
总体上看，目前大的平台更多擅长于零售，而弱于批发，弱于企业间的交易。这就蕴藏着巨大的机会，像五星控股、云农场、衣联网等等，都是在产业B2B和各自的垂直领域里，创新、创造相应的B2B模式。
B2B中有一个非常典型的模式，那就是2012年易观定义的F2R模式(Factory to Retailer)，即从工厂直接供货给零售商。中国无论是工业品还是消费品，上游的渠道环节冗长，效率低下，利润总体虚高。所以如果我们用互联网搭建一个平台，渠道扁平化是核心。去掉中间环节，把厂商的货直接给到最终的零售商，这是F2R的关键。
举个例子，我们预测一下三五年后，有多少消费品还是在网上零售的呢？比例大概可以占到30%，所以剩下的70%还是在线下零售。也就是说F2R无论从规模的角度，还是从机会的角度，有可能是被我们忽略的，是存在很大发展机会的。
二、如何判定B2B项目的可行性？
如果决定做或者正在做B2B平台，如何判断这个项目是否可行？从我个人多年对B2B行业的咨询经验来看，要看准以下四点：
-找准痛点-
构建B2B平台一定要满足采购商的需求，那就要明确痛点到底是什么？你的客户是谁？你解决他的什么痛点？第二，痛点还得特别量化，你到底能便宜多少？能方便多少？最重要的是第三点，是要做到。
做B2B平台对于采购商的痛点的满足，痛点的解决，归纳来归纳去，跟消费者还是有很多类似之处，核心聚焦在三个方面：第一，能不能更便宜。第二，能不能更方便、更快，或更便捷。第三，品质保证。这也还是我们常讲的“多、快、好、省”，多了你选起来就方便；快，方便；好，本身就是品质；省，便宜。
-关注平台两端的长尾需求-
如果平台两边的供应商和采购方都不是长尾，你这个平台几乎就没有做成的可能性。两边都是大企业，他们完全可以自己做，为什么依赖于你的平台？所以一定要用长尾，至少一边是有长尾的用户。
除了长尾用户之外，另一个要注意的是有没有长尾的商品。因为越有长尾的商品，往往越有获利的可能性。一个采购商只采购一个商品，这个商品的采购就是100%，这个情况下，我们平台去创造价值的可能性就会下降。反之，如果他有很多采购订单，每个要比较少，当然东西比较多，你会发现他对你平台的依赖性会大很多。
什么是长尾效应？长尾效应是用来描述诸如亚马逊和Netflix、Real.com/Rhapsody之类网站的商业和经济模式。是指那些数量巨大种类繁多的产品或者服务，其中很大一部分得不到足够重视，但是零零散散的这些冷门产品或服务，总收益却超越了主流商品。)
-交易频率要高-
高频往往容易被大家忽视，但其实是特别需要强调的。频率是养成习惯非常重要的手段，你天天练习，20次、30次之后就变成习惯了，形成习惯后改变是很难的。以化肥为代表，典型的常年生产，集中交易型产品，一年就两个星期的交易时间。由此推导到我们的平台上，也许今年用户用得很好，但明年再想用的时候，也许你的APP被卸掉了，平台名称或网址都忘了。所以越高频，可能性就越大。
另外，交易、耗材的频率要比主机的频率高。如果你商品的频率比较低，则需要换一种思路，要不提高交易商品的频率，要不就去创造或者利用其他的高频，比如服务的高频等等。
-不要忽视市场规模-
面对一个个的垂直领域，在选择项目切入点时候，应首先判断，你的平台能撬动的交易规模是多少？如果是几十亿交易规模以下的，这里面的想象空间就比较小。
而针对消费品的B2B平台，还有一个最简单的判断依据是B2C做的怎么样，思考这个品类的商品搬到网上去做网络零售的比例是大还是小。从这个角度来看，你要做服装的B2B就比较难，为什么？因为今天超过30%的服装都已经实现F2C了，淘宝开店，某种意义上讲，就是F2C。反之，像生鲜、酒水这些领域，你做消费者的B2B平台就还有巨大的机会，因为在这些领域淘宝和京东，零售搬到网上的比例还在10%以下。
当然，由于网上B2C的渗透率已经很高，是不是做服装、数码，就一定没机会了？也未必。以服装、数码为主的这些天猫卖得很好的品类，唯一的机会是去做面向农村零售商的F2R。无论是汇通达，还是51定货网等等，就是在广阔的农村，跟千千万万个农村小店联合起来，帮他们降低采购成本，增加他们的销售收入等等，这里面还是有机会的。
我们用两个案例，针对这三个可行性再做简单的铺垫或者佐证。
案例1：科通芯城
它从一个传统的芯片国际贸易商，成功转型成一个芯片及其他元器件的在线交易平台。首先是自己卖，之后再开放，建平台，让其他的芯片经销商或厂商也来卖。这个平台做得相对比较成功，在2014年成功在香港上市，今年的交易规模将超过100个亿，估值也会超过100个亿。
科通芯城最大的两个可行性成立的地方，实际上是痛点需求和长尾需求。中小企业以前买芯片都是山寨，买不到高端芯片，因为高端芯片只是给华为、中兴供的。科通芯城认为在硬件畅行的浪潮下，越来越多的中小企业需要高端正品的芯片，帮助这些企业更方便地采购到这些高端芯片，像德州仪器，就像消费品里面的奢侈品一样，更方便是最重要的因素之一。其二，对应的长尾也成立了，在中国的中小企业不说3000万，也有1000万，好几百万，这个长尾需求的满足，科通芯城发挥了巨大作用。
案例2：浙江明德
浙江明德是一家非常传统，规模很小，不到1个亿年销售规模的设备厂商，主要给针织厂提供纺织机器。如果你是这家企业的老板，要做一个B2B平台，你怎么想？是不是首当其冲的是要做一个设备的在线交易平台？
这家公司没有一开始就建平台，而是先从维修着手，做了一个APP。以往也有人做过维修平台，维修免费的，但是大家体验却很差。而浙江明德之所以成功，是因为它把客户跟维修工两端做到了极致连接的完美体验。大家觉得很好用，通过口碑传播就都用了，连一些潜在用户都用上了你的维修APP。一通百通，这里黏住之后，后续给他正品低价的耗材采购，反正维修工的货车小面包车后面就是一个移动的仓库。再往下，大家需要钱，微贷，大家需要订单，帮他们撮合浙江的。这个案例的核心是高频需求，浙江明德巧妙地利用了服务的高频。
三、判定B2B项目可行后，如何应对B2B平台经营中的三座“大山”？
-培养用户的在线习惯-
B2B平台的两端都是企业，其中有些企业还很传统，不习惯在线交易，这个习惯很麻烦。在线习惯养成的核心是从两个角度思考应对。第一个，创造高频。无论是交易、服务，还是社群，都要用高频次去“洗脑”，养成他们的习惯。第二个，价值足够大。你的价值足够大了，人家才会跑到线上来。以前做项目，有一个夫妻店，用户说：“只要你这个平台的采购比我其他的渠道便宜2个点，我一定学习用你这个平台采购。我真学不会，我让我女儿来做线上采购。”
这两个不同的应对往往在初期，自营是必须的。因为只有自营，你才可以给采购商最好的体验。其中一个体验就是价值要足够大，就是确实便宜，确实快，确实产品有保障等等。易观的很多案例，像杭州的E井在线和北京的大猫网等，都是先从自营开始，之后再开放。
-妥善解决中间渠道的利益冲突-
你要渠道扁平化，打土豪分田地。但中间的土豪不会坐以待毙，因为目前品牌商百分之八九十的销量都是这些土豪中间商贡献的，品牌商必须考虑他们的感受。
无论是易观的客户“全球内衣交易网”，还是业内的案例“汇通达”等等，最终的目的是要做到F2R，直接把工厂的货给到零售。但这里面障碍很大，品牌商不会支持你，他90%的生意都靠着中间商，你只有0%或者10%，品牌商不能把宝都压在你身上。
改良派的角度是我们先做中间商，就是经销商跟零售商之间的平台，先给他们服务。实际上这背后有一个逻辑，得零售终端得天下，以后等有了足够多的零售终端，有了足够的采购量，就可以绕过经销商直接构建跟品牌商的F2R连接了，这是先改良，不是上来就革命。
土豪派就是直接资本运作，利益捆绑。例如“怡亚通”，这是深圳的一家上市公司。怡亚通去找品牌商拿货，品牌商说你要到我各省经销商那儿拿货，“怡亚通”就直接把这些省代、经销商买下来，平台就是省代，省代就是平台，马上可以变成F2R，这是资本运作，直接用并购的方式。
-从模式设计上规避飞单-
B2B平台做起来后，你会发现扣点、提成很多时候其实不靠谱，那该怎么办呢？盈利模式核心是我靠什么挣钱，而大家最容易想到的是能不能用提点模式，通过交易挣钱。从我自身的经验来讲，往往越想提点挣钱，越不容易挣到，因为存在飞单，一回生，二回熟，两边的交易量又大，两边熟了，一合计，咱们就不用这个平台了吧，以后咱们正常线下交易得了，这是飞单。
如何防止飞单？第一是可能你也防不了。如果一定要防的话，就做自营，从长期的角度来讲，你也确实要考虑赚其他的钱。甚至有观点认为教育本来就是一种基础、免费的服务，你应该挣金融、物流的钱。
另外，什么情况下飞单少，什么情况下多呢？两个最重要的判断：第一个是你的价格波动越大，越不容易飞单，所以钢铁的撮合就不太容易飞单，哪怕你收他一点点提成，都不会有这个问题。而如果这个商品的价格波动比较小的话，他们就不太会换供货商，这时候飞单的可能性就会大。第二个是长尾订单、蚂蚁订单的飞单少，你的订单都碎片化了，极端的碎片化就是天猫里的店，在天猫里你飞单，省下来的钱还抵不上你费的劲。中国所以越有长尾、蚂蚁订单的，飞单的情况就越少。
