以下内容是本次在10月16日举办的“新食代·新经销2016“快消品＋互联网”高峰论坛”上，本来生活副总裁兼本来集市的总经理符小芸女士的精彩演讲。新经销特将其演讲的核心内容整理如下：
上午好，我先做个自我介绍，我叫符小芸，本来生活副总裁兼本来集市的总经理。
首先感谢组办方给予本来集市这样一个机会，来参加“2016中国快消品+互联网高峰论坛”，能和在座的业内人士探讨快消品的发展，是我们的荣幸，我们也非常乐于参加这样的行业盛会，谢谢组办方。
今天，我和大家分享的主题是“互联网时代的通道效率”。
在座的都是快消品领域的行家，也是我们尊敬和学习的对象。我们是快消品的新兵，刚刚进入，在进入这个领域的时候，也研究了很多行业的历史，发现了一个很有意思的现象。
快消品从80年代起步到今天，这30年中无始终在解决这三个问题：
消费教育，渠道精耕，物流效能。
大家知道吗？
以啤酒为例，消费教育占成本2%左右，渠道35%，物流10%。
有些控制不好的成本更高。
互联网时代，消费教育成本越来越高。消费教育总结起来就是两个字推和拉。
拉：通过广告、品牌营销，产生巨大的品牌拉力，拉动消费者，从而使消费者对品牌产生依赖，产生购买。互联网时代，消费注意力完全被碎片化了，消费教育的成本越来越高，消费教育越来越难。即使这样的时代，品牌没有拉力，就没有快消品立足之地了。
推力则来自渠道精耕，通过大量的地推，督导，店面陈列，促销奖励等等达到销售的目标。
快消品渠道很多，每个渠道都有自己的特点。所有厂商都希望全渠道全覆盖，但是资源和能力决定大部分厂商无法做到。30年来真正做到渠道精耕的，并创立了自己独有模式，最具代表性的一个是可口可乐的101模式，一个是娃哈哈的联销体模式。
中国大概560万个零售终端点，可乐的这种101模式让它做到了极大面积的覆盖，它的渠道下沉能力几乎达到了细思极恐的地步。其核心理念是减少中间环节，直接控制终端。
其实每个厂家都有直控终端的梦想，因为快速消费品和其他消费品不同，最大的特点是要“即时消费”，你想象一下，你渴了，走进一家小店，走到饮料区想买一瓶饮料，即便你是某个品牌最忠实的粉丝，你也只能放弃。所以，你的品牌不在那里，你就失去了销售机会，道理就是这么简单。所以“决胜终端”成为快消品获得销售的不二法门。
控制了终端究竟能给品牌带来什么呢？
第一，你可以获得更真实更可靠的信息，没有被过滤没被有屏蔽，可以使你及时的调整生产，提高生产效率，控制库存及资金周转。当然，还可以贴近市场开发新品，制定正确的市场及销售政策。
第二，直控终端后，厂家和品牌有了更多的价差，你可以加大市场投入，增强竞争优势，更好地管控货源和价盘。
理想很丰满，现实很残酷，绝大多数厂家都没有康桶两乐这样的独角兽实力，直控终端需要强大的人力物力的投入，系统的管控能力，组织结构及专业人士的支持，这个投入不是一般的品牌能承受的。
所以就出现了另一种模式，娃哈哈的联销体模式。大家都知道，这是由娃哈哈创始人宗庆后创立的，江湖人称织网大师，他为娃哈哈编织了一个庞大的蜘蛛网，从2001年，娃哈哈开始了这场雄心勃勃的蜘蛛战役，对自己的渠道实行量化管理，5万人口一个批发商，30平方公一个经销商，500万元销售额，配一名营销人员。
联销体模式让娃哈哈获得了极大的竞争优势，娃哈哈可以做到让一个新品，7天之内铺到全国的每一个角落。这就是饮料界的ZARA，天下武功，无坚不破，唯快不破。
但是这种联销体有个决定性因素就是“层级利润保证”，在渠道通路过程中，层层都需要交“过路费”，所以问题出来了：在一个时期，产品的利润能保证联销体各级利润，就会形成上述优势。但是如果大家的目标不一致，利润又不能保证，就会起到反作用。
所以联销体也有弊端，它不是直控终端，所以不可控环节多，管理成本高，同时也会带来各个环节进行博弈的局面。
无论哪种模式，都是根据企业自身特点做出的选择，不过，这两种模式背后其实是相通的，找到厂家和终端的一条路，不过两点之间谁愿意走长路呢？谁愿意总是交过路费呢，所以缩短路程，减少中间环节是大势所趋。尤其在互联网时代，互联网为加速这种变革提供了无限的可能性。
现在我们来讨论下物流的效能问题。
根据毕马威的统计，中国平均物流占比始终在18%左右，而且一直徘徊不下，大家知道吗？那世界平均水平是多少呢？比我们低6.5%。
我们拜访了很多大大小小的快消品经销商，以及很多知名的连锁便利店，包括部分厂家，大家在销售上投入了很多，但在物流上面却很少。（停顿） 当然脏活苦活累活，都不想干，包出去了事。不过也有不怕苦自己干的，但也赶得很吃力，破旧的库房，几乎清一色的平面仓，偶尔有几个高大上的立体仓，管理也处于很初级的状态。
为什么物流效能问题那么难？为什么物流成了快消品的一个梗？
归根结底是物流软件问题。这就像人买衣服，要根据自己的身材和尺码买，不可能每个人都穿均码，很遗憾的是，现在大家的用物流软件就是均码，能穿，不合身。改吧，太贵，不改，用着太累。
要建立最强物流就得有最强大脑，这个大脑就是物流信息指挥系统，因为仓库谁都可以租，货架、托盘和地牛谁都可以买，土豪点的甚至可以囤地。但是没有大脑，没有信息指挥中心，即使硬件、人员再豪配也不能发挥作用。但是软件也不是有钱找一批技术大牛就能开发出来的，它是一个综合体，需要各种人才及经验有机的组合起来。这就像我们国家公路和铁路建设一样，修公路的修不了铁路。都是交通设施，可是修建一条公路最多需要4-5个专业的人才，大家知道，修建铁路需要多少专业人才吗？23个专业的人才。信号、电力、车辆、战场、等等几乎是修公路的4-5倍。
除了软件外，物流还需要高度集约化，因为只有高度集约化才能提高物流配送效率，降低成本。而单一的厂家或局部的终端都无法高度集约化。
以本集APP业务为例，一个1万平方米的仓库，投入300万元，现场作业人员40人，通过物流信息系统可管理4000个以上的SKU，10多个快消品大分类，每天可以处理1000个以上的B2B订单，20%用自有车辆配送，80%用社会车辆配送，物流占比会出现不同的数据：年配送额3亿，物流成本4%；2亿，6%；1.5亿，8%；1亿的话，12%。
如果你的仓库只有单一客户或者单一性业务，你的压力会很大，但是如果是一个多业态，比如既有B，又有C，同时B的业务也是不同业态，我们测算过，同样是刚才讲的仓，
一般来讲，大宗业务，平均物流占比在3%，固定的B端路线业务为4%，C端占到15%。如果将这些业务有机的组合起来，则物流成本都会下降1-3%点。
所以我们本来集市就是想集中精力做好物流，为厂家、品牌和经销商提供物流服务。我们通过物流的整合，实现高度集约化，现在本集物流具备大宗、整件、拆零等特性，在物流体系中完全可以承担以上业务。我们在探索综合仓，多业态同时作业，多种业务整合在一起，最大化共享及利用资源才是未来快消品物流发展的大方向。我们计划3-5年的时间集中精力搭建好行业领先的仓储物流中心。
综上所述，物流，是我们本来集市要做的第一件事。
接下来，我们介绍一下本来集市要做的第二件事。
这就要提到本来集市的母公司------本来生活，这是一家专注于做食品全供应链的公司，从2012年诞生之日起，就将提供安全放心的好食品列为企业最神圣的使命，我们从食品最难的领域------生鲜食品起步，公司的创始人喻华峰和养生堂的创始人钟睒睒一样，都是媒体人，钟睒睒在浙江日报做记者5年，后进入快销领域，20年中，相继推出了农夫山泉、尖叫、东方树叶、茶PAI等知名品牌，本来生活喻华峰创立了南方都市报、新京报，我们本来生活也推出了许多农副产品的品牌，如“大家熟悉的褚橙，把褚橙打造为大众心目中的励志橙，并创造了“人生中有起落，精神终可传承”触及人心的广告语，列出了“24:1的甜酸比”的好橙子标准。柳桃、潘苹果、李玉双大米、俞三男状元蟹等一个又一个品牌被我们成功的推向大众。
所以我们做生鲜电商也和其他家不同，我们走到田间地头寻找好食品，这和媒体挖掘社会新闻素材一脉相承，这是媒体人的特质。所以我们要做好的第二件事，就是发挥我们媒体基因和特质，继续做好消费教育营销服务。我们会和厂家、品牌做深度沟通，建立战略合作关系，为其产品提供像褚橙一样的营销推广服务，让很多品牌触及人心，引起大众的共鸣，从而成为深受大众喜欢的品牌。
2015年，本来生活开始了食品全渠道战略，通过本来集市、本来果坊进入B2B领域，本来集市承载了集团“打造快消智慧生态圈”的使命，我们主要是专注于做快消品供应链整合的。
所以我们奉行的是建立和谐生态的分享经济和互联网生态思维。我们从来不认为独角兽可以掌控世界，没有谁干掉谁，实体经济和互联网是可以互相拥抱的，大家可以像大自然万物和谐共处，并互相帮衬的，我们的B2B平台，向大家开放，大家可以入驻，我们提供地推，提供运营及营销，提供物流配送，大家可以直接通过我们平台向零售终端销售。我们希望所有符合本来集市标准的力量力量参与进来，与上下游共创价值。
最后，我想说的是，“人生总有起落，精神终可传承”，请记住这个有情怀有梦想怀揣匠人精神的B2B平台，本来集市。请记住我们要做的三件事：建立行业领先的物流中心，品牌营销，共建快消品生态圈，谢谢大家。
