去年下半年应该是B端电商一个大启蒙的时期，而今年上半年我觉得是一个低谷，因为大家都在思考、徘徊、观望，到了今年下半年我的感觉突然炙手可热。
13号那天我见到一个做了二十多年的经销商，在春节前把他所代理的所有商品转到他原来的部下，他自己抽身做品牌，还做得不错，大概有一两万的库房。但是我看了那么多的B端的平台，几乎没有完全一样的，我只能说现在的B端电商基本上处于一个探索期。我现在很难说哪个是代表方向，因为比赛还没有结束。
为此，我提出来10个猜想，这10个猜想实际上就代表着10个分歧，我们在不同的逻辑里面所产生的分歧。
第一个猜想是什么呢？B端电商到底是不是电商。我觉得上半年没有人怀疑这个，换种说法，B端电商的流量是否具备商业价值。
那么有一个概念，我们现在都在做，好像流量越大我们就越高兴，越吸引资本投资。但是我发现B端电商有一个特点，多数平台都不具备流量的二次分配能力，流量本身不一定产生价值，就只有交易能力，而流量对你平台产生利润，一定是流量具备二次分配价值，谁给我钱，我把流量分配给谁，我认为这是二次分配能力。
目前的B端平台，流量的二次分配能力不能说没有，但是我认为非常少，这个时候就要开始怀疑B端电商是不是真的就是电商，可能只是一个商业的电子化的工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具备商业价值，不具备二次分配能力，比方说要依附B端的支付而存在，你就要思考我分配流量的能力在哪里。也许你的流量做得很大，但是如果没有二次分配能力，你就不具备商业价值。
那么第二个猜想是什么呢？就是目前的B端电商很少有上游的厂家参与，如果没有厂家参与，我想厂家对流通有巨大的支配能力。而且目前没有任何一个流动环节是不可替代的，因为商业这么多年，我们都不断在换经销商，如果没有厂家的参与，你商业根本起点都不存在。如果你的起点不存在，你纯粹是一个拿二手货的平台，你的生存价值何在。
当然现在也有一部分在这样做，比方说京东新通路，或者阿里的零售通，昨天我见到的万店易购，他们在做跟厂家的结合。但是我们很多平台的逻辑是我做大了一定会倒逼厂家和我合作，这种逻辑是否存在。
第三个猜想是目前我们整个流通环节，大的方面有四方，厂家、经销商、二批商、零售店，这四个关系就会延伸出底下的各种模式。目前看来各种模式都有，到底是他们共存，还是某种模式将来成为主导的支配地位，然后其他的就会消失，我想这些模式之间一定有相互的挤压效应，这个做大了，其他的就会受到挤压。所以到底是共存模式还是最后形成挤压一种模式独大，这个目前分歧也很大。
第四个猜想，B端电商的主体到底是集中式的还是分布式的。我们看到C端电商基本上是集中式的，而且它形成了垄断。所以我们现在B端电商很多人也在做这个，而且做得越大好像越选择集中式。
但由于中国商业天然的区域性，目前为止碎片化的格局使得我们集中式的商业有一个很大的好处就是可以倒逼上游厂家。这两种到底未来哪个是主流？现在我们看来，做垂直的几乎都是以规模为主，所以选择的是集中式。但是做服务型的多数会选择分布式的，因为每一个区域的经销商的差异太大，要通过分布式的方式来为各级特色的区域经销商服务，不是分布式的就做不下去。那么哪一种将来更具有竞争能力，我觉得这也是一大分歧。
第五大猜想，B端现在投资很多，很多在烧钱，应该在今年年初我就提出来一个概念，B端烧钱能烧出壁垒吗？
错误的逻辑永远烧不出规模，一旦我听说谁有钱，谁投资的，我是全然不信的，如果逻辑错的，只是烧出的灰多一点，永远烧不出规模。
正确的逻辑能烧出行业壁垒吗？今年上半年我也提出了一个很多人不认同的“四不”原则，就是不烧钱、不乱价、不补贴、不打劫，这个很多人不认同。为什么要这么说呢？因为我更倾向于B端的效率，比原有经销商能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售业和消费者，这是它的价值所在。当然这个“四不”原则，不烧钱不代表不花钱，不乱价不代表不调价，不补贴不代表没政策。所以现在看一个企业首先不是看它有没有烧钱，首先是看有没有正确的逻辑，其次是看二次分配能力。
第六个猜想就是B端的集中度到底有多高。因为C端有一个特点，基本上叫7—2—1结构，就是老大占70%的份额，老二占20%，其他的占10%，这个集中度非常高，这么高的集中度就使得B端很多人在仿造C端的逻辑，说我一定要做老大，我不做老大我就死了。
那么真的是这样吗？也许可能老大死了你还没有死。所以B端的逻辑到底是集中的还是未来是有多个平台可以选择？你这个平台服务不好我就跳槽到第二个平台，你这个平台效率降低了我就跑到另一个平台上，到底是哪一样？我不敢下结论，因为我今天讲的10个分歧都是把各种路径找出来，让大家去思考而已。
第七个猜想就是我们B端的角色到底是什么，我们是要把经销商干掉我们成为经销商，还是我们自己帮经销商？
如果你去帮经销商，就要跟经销商合作，如果你去干掉经销商，经销商凭什么跟你合作，如果你干掉了经销商，短期内你又把厂家的渠道接不下来，厂家可能也不会继续跟你合作。
还有的平台，隐含的逻辑是以帮经销商形式把你干掉，这里面隐含的东西很多人都能看得出来。这个时候我们一定要认识一下我们到底是什么角色，不要一方面说跟你合作让我交钱，另一方面说要把你干掉。
所以现在也有打劫说和工具说，打劫说就是要把你干掉成为新的经销商。若成为新的经销商，你有传统经销商那么高的效率和低成本吗？传统经销商是低效率但是又是低成本的，你可能做不到低成本也做不到高效率。
第八个猜想，B端能控制零售吗？因为我们现在很多B端的服务零售甚至把碎片化的零售，想通过某种方式来串起来，当然B端本身不具备这种能力。那么就需要做C端，所以现在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫做社区电商。
社区电商可能是目前我认为最难做的电商，甚至比淘宝这种C端更难，那么这种逻辑也许是成立的，但是这种难度你能不能承受。我们最近听到不少B端平台融资以后再开零售店，是不是能够假设，因为你C端很难控制，我不如自己开店。但是中国的零售店是成本极低的一种经营模式，是小店，你开零售店如果没有规模，你虽然有了自主的流量，但是对平台来说可能有多大的意义呢？
第九个猜想就是B端到底是以垂直为主还是平台为主。我们自营的基本上是垂直的。垂直的意味着你就成了一个和现有经销商竞争的新经销商。同样你以B端的平台为主，成本不一定是具备的，所以这是两者之间怎么平衡的问题。
第十个严格说不是个猜想，因为现在不论是厂家还是商家，我们现在在推广B端的时候就面临一个问题，我们的销量是下滑的，我们的费用是增长的。销量下滑、费用增长焦头烂额的情况下你还让我干一件我不熟悉的事情，也就是说到目前为止B端不是一个经销商转型的全方位方案。既然不是全方位方案，谁能够提供一个转型的全方位方案，B端是不是有？你只服一副药能不能治好厂家的病？这个时候严格地说经销商和厂家是一个综合症，这个时候你提供一个偏方到底经销商和厂家能不能接受。
最后用几句话说说我的观点，B端电商是一个很让人糊涂的东西，因为是内涵不清楚的东西。我分为三个大家就容易接受了。第一个是订货系统、管理系统或者是SaaS系统，是一个互联网化的高效低成本的深度分销逻辑。第二个它是一个平台化的统仓统配的配送系统，这个配送系统可能节省我们一半以上的物流费用。第三个是在我们商家融资很困难的时候，有互联网的数据信用，有流量支撑的信用，使得你成为和金融市场接轨的一个工具。一个是深度分销的工具，一个是提高效率节省成本的物流工具，一个是金融的工具，如果这三个工具结合能不能够为我们现在的经销商解决问题？
我认为判断一个B端成功的前提，第一、逻辑是严密的。但是目前我看到的所有B端都败了，第二、路径是合理的。前提是你在某一个区域是经过验证的，如果不符合这两个逻辑，你融多少资我认为都没有意义。
