以下内容是本次在10月16日举办的“新食代·新经销2016“快消品＋互联网”高峰论坛”上，中商惠民副总裁苏小新先生的精彩演讲。新经销特将其演讲的核心内容整理如下：
尊敬的各位朋友，尊敬的各位前辈，还有我们今天的组织者，大家下午好！刚刚沙龙在提到惠民，所以惠民就来了。大概花一分钟的时间，把沙龙里面的一个问题把惠民的一些认识讲一下。第一个，物流对于惠民来讲是必须要自己做，我们不管是B2B也好，我们还是F2R也好，下游的店不是我们的，商品是品牌商和制造商的。我们在产品流通的过程中产生价值，那物流的部分必须是我们惠民自己要掌控的，这是我们自己的一个基本想法。第二个就是关于互联网+，还是传统+等等，我们认为其实经销商也好、品牌商也好、我们今天的B2B的电商也好，其实互联网应该是我们把一个优秀的产品用最短的时间，最合理的价格，快速地送到终端，送到消费者手里面的一个工具。所以惠民是把自己定义为社区电商，整个B2B的操作模式我们尽量采取行业里面的规范的、专业的，我们尽量跟厂家达成共识，形成一些战略性的合作，这是我们惠民对整个B2B业务的基本状况。那今天我们有厂商，有我们的友商，也有我们经销商，主要想代表惠民把这三年在整个的2B业务里面的一些发展，包括我们取得的一点小成绩，今天分享给大家。实际上经销商的升级，包括电商的下沉等等，我觉得我们要把自己的这些基本工作做好，那不管是遇到了寒冬，还是遇到了产品升级换代，大家应该都会活的很好。
惠民是从2013年5月份注册成立，在北京形成第一家的分公司。中商惠民一直做的其实是基础生活物资供应的社区民生产业，我们看好的是整个生活物资有一个非常庞大的市场份额，同时也看中的整个社区民生的商业机会。
在整个惠民的策略里面，我们实行“一基两翼”战略。我们要把快消品，不管是哪一个品类用最短的时间送到社区的终端门店。在这个基础上，我们会帮助终端门店进行升级，就是我们在今年年下开始推动的整个中商惠民的便利店加盟业务。那在整个B2B的基础上，我们会导入B2B2C的业务，这也是社区的需求，恰恰是社区便利店能满足这个需求。基于需求建立B2B的基础平台，在这个“一基”的基础上，定位于社区电商，我们增加两翼，一个是社区金融，一个是社区民生，也就是便民业务。从这三点来讲，我们基本上还是在夯实B2B的业务基础，目前这是我们三年来的最核心的重点工作。
三年的时间，我们全国大概覆盖了22个城市。目前能服务到的售点大概在45万家左右，年终大概能突破50万家，我们采取重仓直营，仓储自建，现在在全国有50余个现代化的仓储中心。分公司最高的SKU数超过5000余个，从整个融资状况，我们刚刚做完B轮融资是13个亿，A轮融资是6个亿。今天有行业里面的同事，也有经销商的朋友，也有厂商的朋友，我觉得不管是在做传统的经销商生意，还是做2B的电商生意，包括我们品牌商有一些也在自建自己B2B的系统，其实大家的路径也许不同，但是大家的追求结果无外乎就是四件事情。第一个让自己服务范围广，第二个让自己流通效率高，第三个就是铺货的能力，畅品的铺货或是新品的铺货，不仅是品牌商关心的，也是渠道商关心的。新品对我的毛利贡献远远大于畅销品对我的毛利贡献，那最后当然就是我们大家都讲说我们覆盖了都是街边店，实际上互联网它是无所不在，互联网只要有网络就有客户和生意存在。我们做了一些特有的终端覆盖，类似于像政府和部队之类。
从整个服务范围上，其实刚刚第一张在全国布局图上已经讲了，目前达到22个分公司，覆盖22个城市。当然有一些城市新开，还没有对全城市进行覆盖，覆盖城市的三分之一或二分之一左右。产品线上我们是九大类，几百个分类，包括我们在一些分公司试行的，像西安市冷链、冷藏、冷冻的业务，目前基本上都展开了，所以我们基本实现小店对销售产品的一站式服务。
在整个流通效率上面，我们采取自建，包括自有车辆，自有物流员工的这种方式。我们全国的大概是8：2左右，我们有20%的外协或者第三方车辆。新建公司初期没有这么快，基本上还是以4:6左右，外车的占比还是很高。我们其实还是跟回答沙龙那个问题一样，我们认为我们的司机，我们的司机助理为我们惠民的员工，我们在整个文化建设，我们在专业化的培训，我们在整个售后服务上面，我们心里有底。所以这一块我们还是坚持自己做，目前我们供应链的物流车队它会采取定向、定点、定车的方式，这样的方式当我们的终端小店主看到这个车辆来送货的时候，基本上是免检的，我们物流箱到达以后直接签收就可以走人了。算每一家店的收货时间在20分钟、30分钟不等，信用评级够的车辆和客户，收获时间在5-10分钟，大大缩短一半以上收发的效率。
我们在B轮融资的时候开发部会现场，是在北京启动第三个散货分捡中心，散货仓支撑7000多个SKU左右。这是我们在拓展整个产品线上面，随着B2C进口食品茁壮成长，想对下游的小B去抚养和培养，我们做了子品牌叫中商惠民的进口馆，这也是从这个季度陆续开始推出。在特定终端上面，这个是大概所有电商都具备的一个特点，就是我们的人到不了，但是网络能到，我们平台就能到，订货的机会就有。我们也在这方面也是非常的荣幸，参加了整个中国军方采购的一个竞标项目，在整个快消品里，我们目前是整个军队唯一的供货商。我们尤其在北京，在我们总部所在地，接了一些政府的采购的项目。不管是对我们制造商的品牌，还是对整个销量的帮助都非常的大。
在我们这三年这一路走过来，我们也做了好多的好事，我们也做了一部分错误的事情，所以这三年我们也是边走边总结。包括我们董事长提出来说下一个三年我们要健康成长，我们要对整个组织体在快速发展中出现的问题进行一次性的剥离。其实刚刚我还在想这件事情，不管是经销商朋友，还是电商伙伴，还是品牌商，健康发展都是大家应该要做的。像刘春雄老师讲说这个行业补贴是没有任何意义，我们也非常非常赞同这句话，本人是商人，对商人进行补贴，要补就补一辈子。对品牌商，下游客户，包括对子公司的管理都对流通秩序进行管理。对子公司进行售价的约束、毛利的要求，对我们分公司进行越区串货保证金的缴交，违反了品牌商或者上游供货商的价格规定，我们在内部是有非常严格的处罚措施。我们希望整个公司越做越健康，因为我们在跟上游的品牌商打交道的时候，其实品牌商最顾虑的是电商杀他的价。我们一直在跟他讲说价格是我们电商跟经销商相比较最不具备的竞争力。经销商通路活动比我们多，电商和经销商竞争，最应该竞争的是效率，因为我整个的专业化的操作效率会高。所以遵守流通秩序是我们第一个非常重要的指标。第二个就是保障食品安全，所以才会自建那么多的库，对产品效期的管理是非常非常严格的。那第三个其实对于上游来讲，就是营销投入的精准。我们原来的厂家在投入费用的时候，除了广告费用不知道效益是多少以外，其实通路费用也很难买到一个时效成长。所以我们对于全国45万个客资进行22种分类，有些产品是要在试销的渠道里面卖，有一些产品不要到试销的渠道去试水，这样使我们上游，包括自身投入变得更加精准。再来是互联网企业的优势，就是数据，现在跟六七个上游品牌商打通接口，无偿提供给制造商，看到产品信息，才能决策更准确。从平台上面看到每一天销售数据的起伏状况是什么。最后品牌推广落地，我们在全国大概有万家左右的标准店，每一家店都有固定的标准陈列位，包括现在在店内投放收银台和电视机等等，对上游的品牌商在整个品牌传播的部分，包括联合促销的部分，包括2C促销部分都有很大的帮助。
后面简单给大家秀一下这一段时间品牌所做的活动，杀价格是没完没了的事情，是我们惠民不应该干的事情。现在尽量采取一种品牌植入的方式，尽量采取一种联合促销的方式，去规避整个小B端对价格的敏感度。从效果上来看，跟我们所想的一样，当我们收缩资源的时候，我们营业额都三千万掉到两千万，但是收缩一段时间以后，当我们这种品牌的活动下去，营业额两千万又到三千万。不管是经销商朋友还是电商朋友，收价格真的不是一件可怕的事情，杀价格是一个没完没了的事情。致力于把品牌商老产品、新产品、畅销品接到惠民来，利用我们的系统、平台和我们的推广能力，快速地去触达45万个终端。所以我们目前大概有300多个直签品牌商，基本上直签达到70%以上，不包括一些品牌商指定的经销商等等。我们也希望合作的伙伴越来越多，越来越好。
最后一分钟广告应该是我刚才讲说惠民一直在追求的“惠生活，益民生”，致力于做厂超对接、农超对接，利用我们的平台，让店主在2B业务健康、稳定成长的基础上，能够去把社区的金融服务及民生增值业务接到我们千万个社区便利店里面来，能够商流、物流、信息流、资金流，“四流合一”，大家能够共同发展、共同成功，谢谢！
