在这个被公认的“资本寒冬”期，近日，酒业B2B老大北京易酒批电子商务有限公司（以下简称易酒批）完成了C轮1亿美元巨额融资，再获众多国内外一线投资机构的认可。
易酒批的模式等业内已经较为熟悉了，为了找到更深层次的原因，笔者从另类的角度，“非正式”采访了企业内部员工，恰恰是这种轻松的闲聊，让笔者看到了这家酒业B2B企业之所以快速发展的另一面。或许，这些不为人知的另一面，更值得我们去思考。
创始团队，是18年前的冥冥中注定
说到任何一个创业型企业，都离不开扒一扒创始人的来历。易酒批的创始人团队，竟然更像是在18年前就已注定了合作缘分。
CEO王朝成（核心创始人）和COO陈晟强（联合创始人），90年代末相识于同一所大学。那时，学校时兴各种学生社团，他俩共同领导的“辩论演讲协会”最为火爆。据说因为影响力太大，学生以“入会为荣”，每届招收会员，都要层层面试，百里挑一。毕业后两人曾在同一家公司短暂共事，两年后相继北漂，各自创业。
而CTO陶石（联合创始人）则是陈晟强第一份工作岗位调整时接替自己原岗位工作的同事。
1998年－2000年期间，他们仨人曾在合肥共租一屋，经常畅谈至深夜，友谊深厚。
此后的12年间，王朝成创立了北京盛初营销咨询有限公司，并最终让这家公司成为了中国白酒行业最大最强的外脑企业；陈晟强创立了北京瑞诚广告，在媒体圈内小有名气，目前这家公司已在新三板挂牌上市。2012年，在众多广告同行的惋惜之中，陈晟强转行“投奔”王朝成，管理起了盛初旗下拥有数十家直营门店的酒类连锁店。陶石则迷恋上了计算机，绝逼的自学成才，在科大讯飞成为最有才华的程序员，后加盟微软中国，又创立了自己的软件服务公司。
他们三人在前后十多年里没有再交集，但却心心相印。而在易酒批的创业路上，他们神奇般地又回到了一起。公司了解他们的人评价说，这三个人之间，相互无条件信任，性格特征上是激情、细腻、睿智、创新、坚韧的完美组合。“他们在各自的行业经验与技术能力方面是为易酒批而定制，这种“绝配”万里挑一、无法复制。”有投资人这样看这个创业团队。
模式，一半是坚守一半是摸索中的迭代
今日，易酒批的模式，不但引发酒业的学习，也是其他行业B2B的研究对象，然而，很少有人知道，一路走来，易酒批经历了痛苦的不断迭代。
2014年6月，作为一个内部项目，易酒批在合肥、长沙试点，尝试在终端安装APP，李才明（现易酒批华东大区总监）、王冬春（现华南大区总监）毅然放弃原有的稳定岗位，开始了挨家挨户走访烟酒店，发传单、讲故事之路。“那个时候，我们经常被终端老板当作‘皮包公司的骗子’，不过，很有成就感的是，他们都最终成为了易酒批的重度用户，也成为了我们的好朋友。”回忆起当年的“光辉”岁月，李才明笑着说。
那时候所谓的仓库也让王冬春记忆深刻。“那时，哪里能称为仓库啊，就是一个三室一厅的民宅，最后还因为经常在单元门口装货停车而被投诉，不得不搬走”。
谈到当年的难，王冬春觉得，招地推人员很难，因为人家不相信，不相信就亲自带着一家一家店的跑。而让陈晟强最头痛的是，刚开始花了几万块开发了一个APP。“UI难看这些就不说了，最主要的是，这个APP除了能搜个价格，点个“我要采购”以外，最大的特点就是BUG够多，其它什么电商功能都没有。”
在陈晟强看来，支撑最初的团队走下来的不是什么信念、理想，其实只有一个原因：一旦说服老板安装了这个APP，过几天他还真就下单了，下了单还真就离不开了——因为他老是打电话来投诉，说“这个APP怎么又下不了单了”。正是最初用户的这些不断的投诉、抱怨，推动着易酒批的前期被迫迭代，直到迎来CTO陶石的加入。
谈到当时的模式，陈晟强只是苦笑。“那时候根本不谈易酒批要搞什么模式，直接从上游买来，送去给终端，还能赚到钱，这就是模式。”
不过，正是从那时候开始，可能就注定了，没有人比他们更懂得终端对价格的敏感程度。价格高了终端就不买，价格低了赔钱更不行，这就是易酒批坚守到今天的模式。“产品要丰富，一件也能送货，价格要更低，明天就要送到。”这是陈晟强在做烟酒店“老板”时对供应商的要求，转个身全变成了对自己（易酒批）的要求。
开始时，传统的批发商根本看不上这个“对手”，但大概仅仅两个月后，连代理商都开始关注了，他们先是主动降价，接着要求终端老板不要从易酒批下单，再后来放风说易酒批是卖假货的。即使这样，易酒批的订单还是在不断上涨之中。
“易酒批最先的模式转折应该出现在2015年中秋节后，酒企开始警惕了，因为中秋节“压货”时有些终端不接受了，说反正可以随时在易酒批上拿到价格合理的货，于是原来的供应商被通知不得向易酒批供货，工商、质检开始来“检查”，甚至公司有人收到威胁，显然畅销品原有的销售体系受到了影响。在这些背景之下，易酒批开始了模式的迭代。”陈晟强回忆道。
先是“经销商直供”模式。这个模式很直接：易酒批畅销货不够卖，如果终端来“找”这些货，就引导到相对应的分销商那里去，然后发个短信通知分销商接单送货。
但后来易酒批发现，终端既然是从分销商买，价格自己谈，打个电话就行，何必通过易酒批呢？于是又想了一招，终端从易酒批下单，能得到0.5%－1%的补贴，经常下单就能带来其它赚钱产品的销售。
这个创新进入了困境：一是转化率并不高，为了补贴而来补下个单而已；二是有终端刷单套取补贴；三是补贴一停用户就不来了。尽管后来为了防止刷单，搞了现场验收、上传底单、上传付款凭证等措施，最终还是停止了这个模式。这个尝试，告诉了管理层一个真理，B2B搞补贴行不通！
接下来是“大商合作”模式。还是要解决畅销品的货源问题，于是直接找总代理谈合作，想什么办法让代理商配合呢？经过前面的“不打不成交”，倒是“打出”了合作的基础。大商合资模式从此诞生。
易酒批不给终端补贴了，而是给大商股份，在当地成立合资公司，让合资公司来做易酒批，当地大酒商将易酒批作为官方许可的终端下单采购平台。这个模式很快获得推广，但相应而来，也存在问题：易酒批没有利润，大商配合程度不一，多个大商之间竞争问题难以协调。
于是大商合作模式迭代成“大商转配送”（易酒批作为配送商）、“大商转自营”（易酒批作为分销商），先合作再参股，既节省了大商的费用，又增加了易酒批的利润，也解决了“假合作真入股”问题。这个过程，告诉了管理层另一个真理，B2B如果单纯成为SAAS行不通！
在易酒批的模式逐渐走向成熟之时，两个最早实践的城市，也最早出现了竞争和跟风者。
曾有某大型酒水网站放话 “要在三个月内把易酒批赶出合肥市场”，然而，三个月后自己基本淡出合肥市场；某五粮液大商在合肥首推“一起卖酒”，并从易酒批大肆挖人要一决高低，六个月后终端老板说“一起卖酒已经不卖酒了”；长沙市场出现“快销快购”，在几度转型后，存活了不到一年；还有更多从UI到价格，除了把“易酒批”三个字改成“**购”、“**网”的山寨版，最终也都在区域市场上销声匿迹。
从模式到软件体验，从前台端口到运营后台，从单一的销售平台到全系统打通的ERP，两年内易酒批以平均每两周一次的迭代速度，走过了一个企业可能需要3－5年的迭代历程，坚守了B2B的商业本质，做出了大量创新。
文化，把投资人的“钱”看得比什么都重
易酒批公司位于望京融科中心一间使用面积仅200平米的办公室，很难想象，这里管理着全国一千多人。有员工打趣道“当初如果不是为了招聘互联网技术人才的需要，恐怕也不会选择望京这样‘高大上’的地方办公”。
据说，有一次，因为开个董事会，一共有14人要参加，这可急坏了陈晟强，因为公司只有一间连声音都不隔的小会议室，正常只能坐下12个人。平常大家挤着甚至站着也就过了，但这次怕委屈了亿万身家的投资人们。不过，事后倒是证明了，投资人挤着倒很开心。
B轮融资后，公司拿到了5个多亿的投资，当花掉1.8亿的存货和固定资产投入后，王朝成在高管会上说了一句话“我们账上只有3个多亿了，我们必须要再控制好花出的每一分钱，因为这是别人的钱”，而要知道，在他说这番话时，公司的高管出差住的全是快捷酒店，作为CEO，他本人连工资都不拿，为了节省差旅开支，公司每个月的经理月会全部用视频软件来解决，公司已经把技术研发中心迁到了性价比最高的武汉……。这就是这家公司的文化，把投资人的钱看得比什么都重要。
一群傻根般的执行团队
听说公司有一个“管理群”，近100人的中层管理人员，会在这个微信群里沟通，这个群里最活跃的时候是每天晚上22点－24点，在这个时候，经常也会有人“秀”一下正在享用的晚餐——一份酸辣粉一瓶啤酒什么的。
这个群还有一个特点，晚上12点钟以后，你@一下王朝成，也会收到他的秒回，所有问题，在王朝成这里，都能立刻得到解决。公司管理层半夜发个通知，其实是希望大家明天早上知道，也会有很多人立即就回复“收到”。
南宁区域有个会计叫何艳萍，因为骑电动车摔了一跤，骨折住院。还不到2周，就向去看望他的经理要求要回公司上班，说在医院里躺着，实在放心不下，担心替代她记账的人会不会出错，担心万一出错了，仓库的库存可能会对不上，担心公司要结账，自己的区域会不会拖了后腿。
技术团队组建前期北京办公室还没有租，先在上海临时办公。一年半时间，从上海到北京又迁到武汉，这个到目前尚不足百人的研发团队，实现了销售系统、ERP、仓储物流分单系统全部的自主开发。实现了地推、物流、合作商、管理层全部通过移动端闭环管理，数据按权限共享与打通。在他们的工作日程表上，可以一直常规性地精确看到，十多个大项目几十个小项目，分别的测试、正式迭代时间。
没有周末、没有节假日，有的只是通宵达旦的布署，陶石说，“我们平均每两周一次较大的布署，每次技术人员分成两班，12点以后开始，上下半夜各一班，上半夜那一班第二天上午再接班，因为每次部署都像是一个大手术，要严密观察一整天”。
