众所周知，随着“找*网”的兴起，2015年B2B大热。大众到快消，撮合到自营，一时之间B2B成了投资圈的香饽饽。然而，随着资本对B2B理解的深入和理性，似乎一夜之间B2B就面临筷苏降温。但在这个热与冷之间，有一个行业——酒业B2B却一直保持持续筷苏增长之势，甚至在B2B领域一枝独秀。为何是酒业B2B，是偶然还是必然，托比小编带你走进这个神秘而古老的行业。在说酒业B2B之前，先说说这个行业如果让笔者用一句话总结的话，酒类行业外表看似“村姑”，实为“白富美”。
外行对行业的认知，被两大“公认”的误区掩盖，于是，懂行的人在闷声发大财。
简单来说，中国酒类行业有如下六大“不为人知”的特征：
1、市场容量大。酒类行业拥有万亿级的规模，并一直保持着良性增长。虽然近年高端白酒价格有所下滑，但是伴随着持续的行业消费升级，整体白酒类别仍呈现为明显的量价齐升的增长态势。另外，红酒类、保健酒类，更是以增速高、增长空间巨大等特点，带动着行业近年的整体增长；
2、长尾产品多。有数据显示，仅白酒行业就拥有2万个左右的SKU，其中畅销品不足1千支。放在每一个区域来看，畅销品更是屈指可数，全行业近40%的销售源于SKU数量占比95%的长尾产品构成；
3、行业利润高。生产企业年一千三百亿的净利润，销售渠道年9百亿的净利润。品牌对产品的溢价能力极强，茅台、五粮液等品牌的主线产品，销售毛利率可高达90%；
4、B2C电商难。十年的酒业B2C电商发展，线上销售占比仍不足2%。基于行业消费的即时性、易碎液体类物流的高成本、法人团购销售的账期等行业问题，线下终端销售依然占据主导，且这一状况在长时期内不会改变；
5、上下游分散。从上游看，行业规模以上生产企业2千余家，下游以酒类销售为主的销售终端约100万家；
6、渠道商众多。从事酒类代理销售的传统商贸企业约8万家，一地一商、一品一商，高度分散，商家的资源高度重复配置，效率低下。长期以来，凭借行业高额的渠道费用“滋润”地生存。显然，无论用什么“指标”来看，酒类都是最适合互联网改造的行业。
酒类行业的B2B，符合了一个B2B企业存在的意义，更重要的是由于行业特点，其盈利模式的可预测性极强：
1、提高了效率，才能创造价值：效率机会。行业一品一商、一地一商，一级商众多且分散。从总经销－分晓商－批发商－大户－小终端的渠道链条长。信息封闭、物流多次搬运、现金层层传递，“三流”环节均效率低下。恰当的互联网改造，整合信息，减少重复的资源配置，集中化仓储物流，仅仅是提升效率所能创造的社会价值就很巨大，企业可整合的空间显著。
2、能干谁的活，才能替代谁：渠道重构。互联网不是无所不能的，B2B企业改造行业不是靠口号，而是要看能否“减”掉不必要的环节。酒业B2B企业可以实现部分意义上的“厂到端”销售，替换掉长尾且分散的总经销，更为重要的是，可以直接替换掉“分晓批发”环节。酒类渠道链各环节在现实中，总经销存在资金池、品牌培育的价值，而“分晓批发”则早已沦落为配送商的角色。酒业B2B企业完全可以通过集中的订单管理、仓储物流、售后等，比二三批商更好地完成针对酒类销售终端的服务。
3、延伸业务的盈利空间丰富：产业银行、集仓配送、连锁管理、上下游服务。酒业B2B通过减少交易环节、提升渠道效率，主营业务就已经具备巨大的盈利空间。一旦形成销售规模，基础设施完成后，传统的供应链金融业务、仓储配送业务、企业信息服务、终端资源的整合服务都会为B2B企业提供更多的盈利来源。
4、高货值与长尾的价值：成本更低利润更高。酒类是一个仅有的高货值又高使用频次的快销品，普通的主流价位白酒，一瓶一百多元，一件（6瓶）近千元是家常便饭。对于B2B这种按“车”计算履约成本的业务来说，高货值产品就意味着单车高销售额，即使与其它快销品同样的利润空间，同样的履约成本，酒类销售的单车利润要高出几倍。酒类产品的品牌溢价能力强，加上品牌的集中度并不高，销售产品的长尾率高，让B2B企业自主打造长尾的高利润产品来盈利，要比其它任何行业都变得更为简单和可行。
酒类行业B2B的非典型模式及挑战:
1、SAAS型B2B的挑战。在B2B兴起之时，“轻资产、大流水”被奉为悠秀互联网企业的标杆，酒业B2B中自然也存在不少这样模式的企业。他们并不改变现有的渠道层级，不参与流通的物流和现金流，期望能非常“和谐”地将经销商、二批商原来线下的交易搬到线上，如同一个SAAS而存在。这种模式面临两项矛盾：
一，从终端的角度来看，线上卖方主体一定会标出一个为拉高售价而存在的“标准价”，线下主体（终端）自然还是选择线下议价或优惠价，那为什么要从线上下单呢？最终线上变得名存实亡，流量要么靠补贴，要么靠耍单补单，成为永远无法变现的假流量；
二，从销售方的角度来看，线上卖方主体的规模大小不一，所销售产品相互竞争，他们在线下竞争时形成了稳定的竞争格局，谁也不会主动把用户、市场共享给竞争对手，那么为什么要让自己的客户从线上下单呢？更为主要的是，这一模式下，行业效率获得的改善微乎其微，原来是通个CALL，现在是从网上下个单，其它不做改变，B2B存在的价值大打折扣。
补贴烧钱式B2B的挑战。补贴是互联网竞争的代名词，只要敢烧钱补贴，用户自然就来了，C端消费者在补贴的诱惑之下蜂拥而至，形成购买习惯，马太效应明显。这一招在B2B中，却只“灵”了一半：你烧钱我会来，你一停我就走，毫不犹豫。普通的消费者不会为了买一类产品装多个APP，他的shouji上存不下几百上千个APP，他们甚至连综合产品APP也不会装多个。但B端用户不但会装多个，而且很可能会在每次采购时都对比价格，因为他的生意利润就源于“进货”，采购是他核心的工作。所以，从始至终都不会看到一个B2B企业能烧出规模和利润，倒是烧倒下的一批又一批，显然聪明的投资人已经不再愿意为这种无意义的投入买单了。
托比网分析其主要的流量模式和盈利模式如下：
1、流量模式：更有竞争力的畅销品售价+主流大商战略合作，筷苏抢占并成为终端采购的流量入口。易酒批创始团队此前从事传统酒类咨询及贸易，深谙行业盈利之道。一方面，其通过从一级商直接采购，跨过二三批商直接销售到终端，通过平台促销巧妙地让出了二三批原来赚取的部分利润，保持了APP上销售的产品价格比线下批发更优惠，不依靠补贴就吸引了终端采购；另一方面，通过与畅销品总经销形成区域合资合作，将易酒批作为了畅销品的官方下单订货渠道，获得主品的采购流量。在价格优势之外，通过“一件起送”、“筷苏送货”、“一站式采购”的附加价值，所到之处，终端纷纷被俘获，平台很快“免费”地获得了高粘性的用户流量。
2、利润来源：物流+长尾产品+延伸业务，为企业赢得利润空间。尽管在获得流量的产品方面——常规批发销售业务毛利，在扣除了销售费用、获得成本外，也已基本没有净利贡献；服务换流量的大商合作业务也不再为其提供更多的利润来源。但易酒批通过集中的物流配送，相比传统线下商家，节省了一半以上的配送成本；通过毛利率超过30%的长尾产品的销售，尤其是ODM/OEM、红酒的酒庄直采，获得了销售利润；通过向合作商提供第三方配送服务、向终端及供应商提供金融服务，获得了额外利润，支持着其继续筷苏、良性发展。
