笔者从事印刷B2B领域的创业，现在互联网+产业升级的路刚开始兴起，也来贡献一些我们的观点和探索。
不一定所有行业都适合做B2B，结合我们以往经验，要有以下几个红利才能支撑一个平台级的企业。
一开始，不一定要立刻替代行业所有中间环节，那些涉及垫资、个性化服务、最后一公里的环节可以先留着，但至少要去掉其中一个环节——这个环节的转手毛利至少到千亿级市场的5%、万亿级市场的2%，去掉后你完全可以高效率的正常运营。
如果一个小环节都去不掉，反而平空在产业链再增加自己这一环，这种模式相当于平地起高楼，没有抓手。
这个红利前期集中在各种非标环节。如何在手机或web端描述一个产品？sku如何标准化或者发散化？有没有场景可以提高贸易撮合率？有没有算法可以提高机器开工率和良品率？
不同行业的共同点是集采和大数据，大数据是后期的事，在前期，则要看除了集采还有没有别的技术红利，比如布匹里的样品找布，印刷的印前审稿，都是交易前的必要环节，IT可以将原来的人工匹配转变为技术匹配，从而提升关键节点的效率。
非标即毛利，能做技术转化，就能把原链条的成本环节转化为利润环节；不能转化，拿过来一样是成本，没意义。
在B2B里领域物流是形成闭环不可或缺的，不管是自建、外包还是平台撮合。这时候要计算一个“单位送货毛利”，比如通过你的介入，原来行业用金杯拉货，现在拼到厢货上发；原来要三次中转，现在只要转两趟；原来两次落地配，现在只要配一次；原来返程空载，现在返程有货。这样计算1块钱的货值从你优化的路径一直到客户手上，物流支出是多少，而1块钱的毛利相对固定，这个差值就是“单位送货毛利”。
这个值按我们的经验，千亿级市场要过5分，万亿级市场过1分，这个行业才值得做，如果达不到，很可能原来行业上下游衔接的效率已经足够高，没有给创业者留下空间。
因此选择行业很重要，同样运一箱货，都能优化到厢货上，都有两次中转和一次落地配，物流成本已经没办法压缩了，这时你运的SKU是酒、建材还是矿泉水，结果就完全不一样。
B2C的地推打法过于粗放，跟B端的接受方式和决策习惯不匹配，B2B往往不能沿用。这就要求BD团队有足够的专业性，要深入了解自己的市场和产品，用一定的节奏获取客户。
量化到指标上，可以用新客户三个月的成交量除以获客+维护成本，这个值越高越好。想各种办法，比如找行业大佬站台，培训物流懂一点行业常识顺带推广等，总之推广越精准越好。
为什么是三个月？因为B2B领域的客户转化周期大致是三个月成熟。另外，2C领域的客情维护基本能被线上运营和活动覆盖，但在2B是单独的一件事情，需要线下出解决方案。
不管是从SaaS、交易、贸易还是物流切入的兄弟们，都会发现有一个切肤之痛：供应链和产能不在控制之中。
供应链的提升有一快一慢两个打法。
快的是提维度，比方同样一个SKU，原来是本地供应链（地级市周边小厂供本地），现在提升到区域供应链（省内基地供应大片区）生产，原来是区域供应链，现在提升到全国供应链（单一基地供应全国）生产。集采后的成本如果直线下降，物流干线又能够解决，那么恭喜你，这个行业有供应链采购升维的可能。
慢的是提升供应链本身的信息化和数据化生产能力，这个一般在中后期进行，要求供应链没有品牌属性，只有生产制造能力，最好产能相对过剩。部分行业像快消、汽配的上游集中度较高，品牌属性强，短时间是没有办法介入生产环节的。
如果你所投身的行业符合以上这几条标准，计算过有足够红利助你升级取代原有经销商，那什么也别说了，开干吧！
但如果红利不够，可能有两种情况，一种是原来行业虽然分散，但传统效率已经足够高，没有办法做到同等质量下价格更低还有充分毛利；第二种是上游供应环节的渠道建设非常强，品牌价值大，你只能去做贸易，而贸易的空间是有限的。
以上是笔者抛砖引玉，借自己在印刷行业的探索交流B2B的心得，也欢迎大家与我交流微信号arieso7。
本文作者为一起印CEO肖遥，曾创建萝卜停车，此前从事IT、金融和地产行业工作。
