10月18日上午，“模式的力量—微酒第五届酒业营销高峰论坛”在福州举行。作为秋糖期间最为重磅的论坛之一，和往届一样，超1000名业内人士汇聚一堂，不少站到了中午12点半。
他们此行的目的无疑是听取每年只做2次重要观点发布的盛初集团董事长王朝成，在春糖谈了“强分化、弱复苏”的趋势之后，福州秋糖将谈什么？
会后，不少业内人士纷纷向小编寻找速记版本，今日，小编赶紧将2万多字的王总演讲稿整理如下。
中国大酒厂的水平基本上已经接近国际水平，茅台在国际烈性酒市场优势非常强大，中国的啤酒也基本上完成了整合。
但是，中国的8万多家酒商是什么状态呢？可能是这个世界上最分散的，也太弱势。一个酒厂非常发达、聚焦、集中的行业和一个酒商极其落后的流通渠道是目前酒业的现状，这两者东西长期并存是不可能的。
现在看，我们的中产阶级在崛起，我们的服务消费在上升，中国的商业规律和国际上是一模一样的。
所以，我们的酒业也会和国际一样，一定会出现大商。这就是中国酒商的未来趋势。只有中国出现了大酒商，中国酒水整个产业的水平才会提高。
看看目前的酒商，名酒商除了茅台过得好点外，其他还是痛苦的，地方酒经销商能挣10个点，也是以提前打款和压货为代价的，资金效率是极低的。
这么低的商业效率和这么好的酒厂利润，这件事情会长期均衡下去吗？绝对不会，一点可能都没有。
所以中国酒商一定会大酒商出现。只有大酒商出现才能跟酒厂之间谈相对平衡的问题。
大酒商一定将具有两个基本的特征：跨区域、多品牌。
第一点，你一定要卖大量的品牌，如果只卖一个品牌一定不大。世界上所有牛逼的公司，帝亚吉欧，seven eleven这些公司没有一个公司只做一个品牌。
第二点，你一定要在全中国卖酒，不能在你家门口卖酒。一地一商、一批一商的小商家充斥在全国，所以中国的商家注定都是小商家。因为你是小商家能力就不强，所以酒厂干脆分而置之，你们各卖一块。
►关于窜货
美国没有多少窜货，因为美国你找分销商就是seven eleven这样的公司。你找渠道就是帝亚吉欧这样的。所以怎么可能有窜货？因为美国的网络都是他的。
我们的窜货是因为商家利益不一致，这个市场成熟，那个市场不成熟，给成熟的市场投入少，给不成熟的市场投入大，所以利差大的地方往利差小的地方流。
那么，如何能成为大商呢？有几条路径可以走呢？我讲一讲我的看法，我不讲结论，因为我也没有结论。我讲讲思考，我们共同去思考。
►关于B2C
中国酒商第一个探索代表人物是郝鸿峰。08年的时候我在淘宝开过店，把几百个产品拿到淘宝卖。卖了一年时间，卖了一千万不到。所以我觉得这件事情搞不大，搞不大我就不搞了。
我当时搞不大的原因呢？第一，150块钱以上的酒都是团购的酒，单位里先买。先买就要先收，你把货送给他，他才给你钱，赊销是常事。怎么可能到线上买。低端酒呢，因为物流成本高，也不适合在线上卖。
我当时的判断是，如果线上的生意不好，就意味着线下的生意好。所以后来我在安徽开连锁店。我们现在还是安徽最大的酒业连锁公司，一年有三个亿的销售，有一千多万的净利润。
所以实际我是经过探索，对B2C这个事情比较谨慎。当然时间变化，到2011年的时候老郝说，我也搞了，投资人也很支持，给了很多钱，酒仙网就做起来了。酒行业我算了一下，加上所有，估计100亿不到。
所以整个中国酒业B2C的渗透率没有像服装，像其它行业那么多。家电渗透率已到十几个点。
如果B2C的渗透率没有那么高，意味着你的规模上不来，你对上游的要价能力就不强。当然这个事情是会变的，它不是永远不变。随着互联网进程加速，慢慢更多的人从网上消费，我相信B2C的量还会不断上升。
另外，如果中国酒业垂直类B2C能走出来，不会有很多家公司，因为总量没有那么大。如果有很多公司，大家过的肯定更差。
关于B2C，我可以这么讲，如果这条路是完美无缺的，是可以干掉一切的。经销商是不需要的，终端店也不需要，因为厂家的酒可以直达C端。
B2C是世界上最领先的电商公司，它是最极致的终极公司，它解决了一切制高点。这个是要承认的，B2C是人类艺术上一个非常伟大的发明，这个发明让整个渠道的扁平化达到了极致。
当然，上帝设计任何事情都是有奥秘的，一个最极致的东西它就没有那么快，很多行业就没有办法一下子做到，做不到那你就需要传统公司。
►关于酒类连锁
如果B2C的渗透率短期没有那么高，那就意味着大量的酒是从线下卖。线下卖是哪里卖？一定是终端卖酒。
如果终端卖酒是目前卖酒的主流模式，就会诞生出一个商业模式，搞定终端。
我为此找到屈臣氏在香港的发展战略总监，找了7-11全世界负责战略方面的人，找过各类对连锁行业有很深研究并且做得很棒的公司，得出搞定终端有两个方法：
第一，重视消费者。比如我们今天开会的万达威斯汀，本质上威斯汀是一家著名的重视消费者的品牌，有了这个品牌就有生意，房产是万达的。都是具有可信度的公司。所以万达只能去跟它分享利润。
所以全世界的重资产行业都是通过品牌加深，把资产做深。
第二种，消费者我控制不了，我就控制店铺。店铺是你的，你也有两种办法。
第一种办法是把店铺分出去给别人，这是大店铺，像百老汇是这种模式。
第二是采销模式。总部把货统采过来，卖给下面店铺，有差价，你赚差价。你拥有店铺的决定权和控制权。
杨陵江就是差价模式。我不拥有产品，我不拥有消费者，我拥有店铺，当然店铺是他直管的，人家加盟，我来管理。如果自己去投资，我又投不起，这么多的店哪投得起呢？所以找了一个跟酒店业一样的方式，但是模式本质跟酒店不一样。
酒店的本质是靠品牌把消费者订单搞来。目前1919就是四个字的品牌力，还没有威斯汀那么大，所以你吸引消费者的能力不够。那你怎么办？你就说我的店面多，我的价格有优势，我就靠店。就靠店跟你竞争，于是就有了一个连锁模式。
连锁模式当然是目前中国的一个渠道模式。实际连锁的本质也是B2C。你不就是卖给消费者吗？当然今天他们说有O2O，老杨说线上线下要结合，这个我也承认，肯定有结合。
但是这两年O2O的探索是具有挫折性的。线上有订单，线下配送，把线上线下结合起来，让店面变得更好。这件事情从理论上讲一点问题没有，它优化了商业，优化了成本。
遇到困难的原因是什么？流量非常难搞。比如线上部分，B端的流量是有成本的，要租店。C端的成本也大，要买用户价值。尤其C端的流量，消费者的选择太多了。
所以应用商店的排名很激烈，基本上垂直行业的APP下载存活率是极低的。我们有一个很大的股东美团，它是中国最大的O2O，一年卖1800亿，一年照样要亏掉30亿成本。
为什么？即使是中国最让人羡慕的大流量，流量成本仍然是居高不下。所以O2O实际是店面连锁的一种补充业态。
老杨的模式其实是我讲的第二种零售店的模式。当然零售店这件事情跟老郝的B2C事情一样遇到一个压力：中国的酒业连锁化有多高呢？这个是很低的，我们卖酒的终端有80万，30万家卖得不错，中国酒业目前连锁的数据估计2000家不到。2000对80万？比例多少，你们算一下。
由此，会产生2个看法，一个是杨陵江的生意空间巨大。还有一个看法是为啥他现在低？低的原因是什么？为什么药这个行业40%连锁化，省会以及省会以上城市的便利店连锁化率50%。这个很吓人的。
为什么酒很少呢？这个里面既有酒落伍的原因，也有其他的根本原因。比如赊销。
赊销是一个行业影响连锁的很重要原因，因为你要赊销就意味着你需要全国管控信用问题。你像杨陵江1000多家，如果到处都在赊销，他在总部管，就疯掉了。最后很多店长偷偷的找几个坏蛋把酒赊走，然后告诉你，老张这家公司破产了，钱要不到了。老杨只能开除呗。
我一直想把赊销干掉，但是我不敢干，因为我做过一个实验，不做赊销，做个小店，这个增长速度就不行。
当然，这个模式跟杨陵江的模式是不一样的，杨陵江的模式是追求全国的规模，标准化以及不搞这东西。但是中国确实有一大帮个体烟酒店是靠赊销挣钱。
我自己在这个事情上做过非常深的体验，我就给那些散户，他为什么没有负担？他的团购都是亲戚介绍来的，对这些客户知根知底，就算他的公司不好，也总能把钱要回来。所以对于个体户老板来讲，信用评估的成本是零，他不需要成本。
所以目前中国的模式是什么？一大批个体户通过这类信用评估的方法解决了自己的信誉成本及账款风险问题，这个非常重要。如果没有赊销，没有法人消费，都是个人，中国酒业连锁店的前途是非常好的。但是这个事情短期做起来不容易。
►关于B2B
如果做消费者的生意目前比较慢。那中国发生了一个新的变化，今天微信变成了每个人手上的东西，叫移动终端在线化。由此也推动了2014年中国产业互联网崛起。
什么叫产业互联网？就是消费互联网是个人的，产业互联网是B2B的，是终端店老板，经销商之间的。找钢网做钢铁的，今年能做1000多亿，据说自营能做300亿。
于是中国诞生了第三个做跨区域大品牌的办法。其实本质上我们是不开店的，也不卖给消费者，我就卖给店面，并且啥酒都卖。你要的酒都有。这个事情也不动一级商，我们实际是在一级商拿货卖给终端。
易酒批通过这个生意，我们现在搞了20多万终端，估计明年要搞到50、60万家。这是很吓人的，因为他到的地方啥都卖，也卖饮料、低档啤酒，高中低端白酒都卖。所以它发展得非常快。
这个模式当然也有缺陷。比如一级商担心，易酒批大了，我让你做了以后哪天终端都是你的了，你跟我对着干怎么做？还有是，我们在全国各地要建仓储，我们有车，目前25个省，70个城市，600辆车，明年，中国所有的省，300个城市，2000辆车。
我们现在在通过对终端的聚集，和当地的总代理一道，到酒厂去。我们上次带了25个一级商去酒厂，下一步可能很快会带领一批一级商到酒鬼。
你这么多的一级商跟我合作以后，我带着你一道，我们统一跟酒鬼谈代理，那酒鬼会不会干？估计会干，因为你手上这么多的经销商加一块，终端有几千上万个，那他为什么不干呢？对酒厂和一级商都是巨大的诱惑。
对我们来讲，终端以后向两个地方开放。
第一向酒厂开放。你来卖，你要说这个酒是你的，不是我的，你们自己来卖。价格你们来定，你给我挣点钱就行了。你过去给渠道的费用是30个点，你给我15个点就可以。
第二向一级商开放。包括现在茅台五粮液的开发商，可以说最近的茅台五粮液成立了四家开发商，有一半的销量是我们帮他卖的。那大家做生意很容易了，你们过去开发一个品牌卖不动，现在我们帮你卖。
我们不做消费者，相当长时间都不做，很有可能永远不做。我们也不做酒厂，就是帮酒厂和一级商卖酒，就这一个生意。这个生意能不能做得很大？我的安全感来自于美国有一个同业公司叫Southern，这家公司是全美最大的葡萄酒及烈酒批发商。
今年刚收购美国第四大分销商Glazer。合并前，Southern在2015年有118亿美元销售，Glazer2015年有37亿美元销售额。刚合并后，新Southern Glazer宣布与Bacardi达成美国分销协议，预计每年另有10亿美元销量。
如果不考虑协同效应和渠道扩大，就是118+37+10=165亿美元。全美41个州所有都配送。这就是我们的安全感。他们基本上是便利店，小超市都送。像保乐力加都让他送了，用他的订单，用他的物流，用他的仓库。
►关于收购酒商
第四条路是怡亚通公司的。我连终端都不做，我直接收购一级商，每个一级商都做几个亿，没关系，买。买完控股，或者是全资买掉，然后我在中国组成一个大的商贸公司。这件事情怡亚通在日化行业是非常成功的。
为什么怡亚通在日化行业是成功的？这个模式的前提是，厂家和总代理的合作是稳定、安全、可靠、可持续的。
但是中国酒厂和总代之间的关系比男女关系还不稳定。被厂家干掉，换掉，扁平掉，在中国酒行业是司空见怪。
所以当怡亚通在日化行业去买各种国外品牌的代理，他是很安全的，因为老外商业信誉是非常好的，基本不变。老外说，我就自己卖，你就帮我送货，做仓储，做物流。所以你离不开了啊，就一直替你做。
其实在酒行业，这件事情也不是怡亚通先干。此前有大商03年就做过，现在这一大堆酒商却成了大商沉重的负担。为什么？这些酒商自己出去又搞了，又偷着去卖酒，又当一级商了，那个公司成了壳。
你把一级商买了，一级商和上游正好发生了变化，那你给不给钱？所以酒行业的上下游关系的不确定性，不稳定性和没有可持续性导致了收购经销商做大酒商是充满陷阱的。
我也不是说绝对不行，我今天讲的话都是有可能行的，我只是观察了一面。其实我也曾经想过做，但是，我认为这条路很危险，至少成本很高，效果不确定。所以我没做。
这就是中国酒商做大，目前呈现出来的四条道路分析。
►总结一下：
第一条道路做B2C。郝总今天做了一个很好的转型，我觉得挺好，做大单品，做爆品，理解很深刻。因为酒厂现在的理念也是大单品，拼命去做。当然我相信，离消费者近的人比坐在办公室的人更懂消费者。所以我明显看到他讲的大单品比很多酒厂讲得深，这是好事儿。
我建议各个酒厂把那么多的开发权让给互联网的人每人搞一个。因为我们至少把你送到终端，送到消费者。我相信中国的B2C互联网化道路也有很多创新的空间。
第二是连锁这条路。连锁这条路在全世界很多欧美国家是非常成功的。中国和东亚地区发展慢一点，主要原因是受公款消费影响。
法人消费有提前赊销的情况，提前赊销导致资金风险、信用风险，所以致使中国连锁业发展的进程比较慢。但是随着中国的法制化来临，现代化水平提高，我相信连锁前景也是非常好。
第三条路，B2B。易酒批是做终端，客观讲，现在在座的一级商和酒厂，从心里可能会担忧一家大酒商出现。但是从理念上讲，我们的价格高和低没有影响边界。
一个行业的利益是什么？假如这个酒的成本50块，卖过来500，这是我们大家共同的利益。因为如果500块，卖到400块，300块，整个行业的利益变小。但是我们的价格是什么呢？原来你的二批给终端可能是100，我给终端可能是98。你说这件事情有没有影响？你心里上有点影响。
但是实际终端卖出来还是100。我们打破的是过去渠道的概念，过去一级商加了很多钱卖给终端。或者二级商又加了钱，批发部还加了钱。我们改变的是这个，我们跟一级商拿回来直接卖。因为我们卖的酒多，所以物流成本低，效率高，所以卖给终端的价格低。低到跟批发市场价格差不多。
第三条路的问题就在这个地方，但是你们理念上想想，现在的传统渠道是一个通道，我们是另外一个通道。
你们为什么非要去容忍一个价格很高，成本很高，很不好的通道，不允许一个新的通道出现呢？这个纯粹是心理问题，就像洋人发明了织布机，那个纺纱效果提高了几十倍，布的价格下降了很多。但是中国坚决抵制。为什么抵制？我们的工人失业太多，老百姓过去用手工搞，现在用机器搞，你这个东西不好，不是手工做的。
商业比到最后比的就是效益，谁的成本低，效率更高。为什么传统经销商的物流效益，仓储效益，订单效益一定是最低的，他不可能高。因为他只有一两个品牌。
一个模式的是否存在不是以一个人的情绪为代价的，是以商业价值为核心的，商业有价值就存在，商业没有价值就不存在。
所以美国的保乐力加这么大的酒商不做配送，交给Southern这家公司，因为它的物流成本低。我们现在安徽跟古井合作，所有的价格古井说了算，你要多少钱多少钱，你的人力费用什么的，订单处理是我的，物流是我的，仓储是我的。我的成本比古井降1/4，古井觉得很好。
当然大家说，我们合作以后你会不会抢我们的代理权？我们跟任何一个大商合作都签协议，我们放弃你所代理品牌的永久独立代理。
第四条路就是收购，我上面已讲。
那么，更多的传统经销商又该怎么去发展呢？
传统酒商两条路：第一条路在资金上，各品牌上，加资金大杠杆，代理更多的品牌，比如在一个3个亿的市场里，你原来只有3000万，现在你把这个市场的商家从50个变成30个就成了。蛋糕也不大，要分蛋糕。
第二，你把你自己的效益放出来，把自己擅长的地方发挥出来，比如你擅长跟上游的关系，你擅长跟终端搞好关系，你擅长搞定核心消费者，培养一个品牌。你把不擅长的地方外包出去，这样就能降低自己的成本，提高自己的效率。这就是传统酒商转型之路。
