马士基集团成立于1904年，总部位于丹麦哥本哈根，旗下的马士基航运是全球最大的集装箱承运输公司，马士基集团位列世界500强第172名。
这一天，对 Jonathan Wichmann 来说注定会终生难忘。他在个人网站上写着，2011年10月，他的老板、也就是马士基集团的首席沟通长Klavs Valskov首肯了他准备一周的“ 马士基社交媒体策略提案”。
这两个人绝对想象不到，在那一个拍板定案的瞬间，11个月后为这间举世最大的航运公司，再创一个世界级的记录。
2012年9月，在社群媒体领域初生之犊的马士基集团夺下当年“欧洲数字传讯大奖”中赢得年度社交媒体活动和社交临场奖，令众人跌破眼镜。同年年底，马士基对自家客户进行调查，68﹪的受访者认为，马士基集团在社交媒体上的运营，有助于改善对该品牌的认知。
迄今，官方粉丝团按赞数超过245万，在同业无人能及。
有一回，记者问 Jonathan 在社群经营上，马士基到底花了多少钱？当时，距离马士基投入社交媒体运营已逾一年半，还一口气经营10个社交媒体。
有着丹麦人典型的修长身型，这位30岁出头的幕后操盘者一算，总投入不到10万美金，“我们部门没什么预算，做什么都是自己来。”单看 10 万美金是不小的数字，但以马士基当时年营收 270 亿美金来看，只占了0.000004%，就好像大象身上的小蚂蚁般微不足道。
虽然卖的是和多数人生活不太有连结的货运服务，但马士基经营社群的成效，远远超过许多面对消费者的大众品牌，从表面上看来，马士基经营的是“社群”，但真正让他们脱颖而出的关键是：内容！
对B2B从业者来说，如果要做社群经营，在内容上，专家们会给的建议通常有：
1. 在官网或部落格上多多发布专业文章或个案解析。
2. 要到潜在客人的 EMAIL，寄送专业信息或文章。
3. 编写白皮书，放在官网或产业专家、记者。
马士基集团的作法是：以上皆非。
的确，这类内容的说服力很高，但它也隐含一个风险，就是可能无聊到让观众趴在办公桌上睡着。所以，马士基选择了一个只要是人都拒绝不了的手法，也就是“说故事”。
一个做船运服务的 B2B 企业，要怎么对大众说故事？Jonathan 也很头痛，他坦言，“其实在第一个礼拜，我压根不晓得如何在社群媒体上互动。”
Jonathan 闭关找数据，后来挖到了一个数字数据库，里头都是船只、港口和海洋景色的照片，多达14000张。过往两年的记者经验，让 Jonathan 有个灵感，把这些照片再加上故事，不仅可以传达马士基在做的服务有多独特，一般人也喜欢看到这类素材。
在官方粉丝团里，常常可以看到马士基的货船航向天涯海角的自然美景照片，或是难得一见的船舱工作实境。
再点进官网里的“ 马士基社交媒体 ”专区，里头就像新闻频道里的特集呈现，林林总总列了数十则故事，有的富含教育意味，谈如何做企业社会责任，或是透过无纸化降低成本，也有的故事走趣味版本，例如，“他是马士基全世界最年轻的员工？”，就连可爱的绵羊也能谈，因为羊毛是最好阻绝油污的利器。
马士基化劣势为优势，找到让你我也想看的故事角度，并且经年累月发展出独一无二的“故事主轴线”，架构虽然简单却能让观众一看即知，这是“ 马士基 STYLE ”的内容。
另外，在经营内容上，马士基很小心翼翼地不触及太直接和商业活动有关的内容。在 Jonathan 的信念里，所谓的内容，“不只要能提供知识，给予顾客协助，最最重要的是点燃对话与赢得分享”。
就好比每年冬天，全世界货船都很怕驶经波罗的海一带，因为临近海域因急冻而难以运行。但对于马士基的货船来说，这不成问题，因为他们很擅长避开暗冰。营销部门便做了一个 campaign，想谈谈马士基在这方面的专业优势。
身经百战的 Jonathan 知道，这么干瘪瘪的话题，即便做成图表数据，丢在网络上大概也没人想看。于是，他从丹麦派了一个摄影师到俄罗斯，捕捉货船被冰结的系列画面，放到各个社群媒体上，然后再做个专页介绍冬季航运的挑战，客户若有兴趣，再自行下载相关服务说明小册。
“我们知道在粉丝团上有15～20﹪是马士基的顾客，即便如此，也不能就大把的卖东西，还是要去分享让所有粉丝看到都觉得有价值的内容，”Jonathan说，马士基不直接谈销售，反而“绕道而行”的策略奏效，这一系列操作最后换来150张订单。
开始经营社群，在你的公司、或你听到的个案通常会怎么做？
1．由公司高层授意推动。
2．外包给agency。
3．预先做好内容计划，排定每周PO文，最好还要先让法务看过。
马士基的答案还是：以上皆非。“这么做，只是慢性死亡。”
要说马士基的社交媒体运营奇迹，除了培养出能掌握自家特色的“内容力”外，另一个关键，就在于如何动员内部力量，让员工一起投入做社群的“组织力”。
如果你常看国内外讨论社交或内容营销的文章，就会发现很少有企业会像马士基这样思考。这也再次突显他们图得不是流量或按赞数，而是能否透过这个机会振兴组织以及品牌活力。
一般运营社交媒体，多交由企业公关、品牌部门操作，但马士基打破惯性思考，以“跨部门小组”的概念来运作，像官方推特账号就由船长、部门总监和一位研究所实习生共管。总部也鼓励马士基各地分公司开推特账号，前提是“要能增加商业价值，不能只转发总部发过的内容。”
在粉丝团的运营部分，不是只有丹麦总公司的沟通部门同仁才能发文，全球各地的员工在经过学习与总部考核过后，便可自主决定发布和在地相关的照片、更新近况或新闻，毋需事事请示直属主管，或等待远在丹麦的总部裁示。
“在建立组织和品牌透明度上，这样做很简单又有效，”Jonathan归结，这个从内部、而且是由下往上发动的社交媒体运营，不只为马士基带来丰沛、多元的社群内容，也让员工们觉得，运营社群是大家的事。员工还有机会可以磨练技能，从运营社群里感受到自我成长，以身在马士基工作为荣。
在许多内容营销顾问眼里，针对每周、每月排定内容发布时间表，是日常操作不可或缺的重点。Jonathan恨透了如此规律运作，他振振地发出忠告：
“透过社群媒体做内容营销时，别只埋着头制造未来几周、或几个月要用的内容。反而要以消费者为中心专注当下，随机应变提出适当的内容。”
2012年，飓风珊迪袭击美东，美国财经杂志《福布斯》做了一个专题，要谈大企业如何通过重大天灾的考验，报导里引用了一则马士基自制的主题影片，还加上详尽报导。拜大媒体导流所赐，24小时内该影片的观影人次，打破马士基有史以来的记录，马士基打铁趁热，随即在INSTAGRAM里成立“spotting trend”专区。
透过以下汇整，你可以看到马士基如何制定策略，巧用各类型的社交媒体：
TWITTER ：透过员工的专业和多元，向航运同业和新闻记者分享业界重要即时消息，也藉此培养企业在社群运作上的透明文化。
FACEBOOK ：对品牌而言，经营这个媒体的重点在于声量以及被看见。一天一则，不谈任何关于船务的问题，也不谈工作机会，重视和粉丝们的互动。在内容选用上，不管好、坏都别怕被看见，并让使用者的照片和故事，也有机会成为页面主角，藉此彰显品牌在社交媒体上的灵活和可信度。
INSTAGRAM ：成立专区，让世界各地的人们可以透过手机拍下马士基的船只或照片，然后转发到其他社群媒体上。在马士基执行长办公室里有了一张表框的大海报，上头就是全世界人们在INSTAGRAM的投稿创作集结。
LINKEDIN ：建立“The Shipping Circle”专区，邀请全世界航运专家在社群里辩论产业里的挑战与机会，透过网络，马士基从这群在实体世界也未必会见面的专家身上得到许多知识。
在发布重要策略时，藉此让记者和公司重要主管举办小型记者会或视频会议。
你一定想问，马士基在社交媒体上花的10万美金，换回了什么？
对他们而言，除了总共抱回3项世界级社交媒体大奖，连带让员工与顾客对品牌的好感度、满意度提升，还获得不少业界专家的情报。2012年底，根据其内部自行评算，其ROI保守估计高达1500﹪，不过数学运算的结果其实接近5000﹪。
对马士基来说，这ROI是1500或5000都没那么重要。除了因为投资额不高，再来还是回到主其事者怎么看待这件事——对马士基而言，运营社交媒体重要的是过程，而非结果。
所以他们会问自己，做社交媒体运营到最后有没有回馈到最初设定“更靠近客户一点”的初衷。例如，在“雇主品牌”上，马士基有意识地收集、询问每一位新进同仁，“社交媒体在你决定进这间公司工作上，扮演了多大的角色？”以便不断修正作法，达成目标。
每回采访最后，Jonathan都会被问到，经营社群的心法，这位已离开马士基，自立门户创业的操盘手总是这么回答，“经营社交媒体的重点是沟通，而不是营销；是双向互动，而不是单方面丢讯息。甚至可以说，社交媒体是一种‘心态’，一种思考的方式，一种让大家一起共事的方法。”
他的话，为如何思考社交媒体与内容营销下了很棒的批注。
