从20世纪20年代开始，硅谷就已经成为一台“科技发动机”，那时真空管推动了整个硅谷通信技术产业的发展；30年代，推动硅谷的是仪器；60年代诞生了半导体行业，而风险投资于半导体行业也相伴而生。接下来的每个10年，硅谷都有一波新的技术浪潮让它不断颠覆自我。而从70年代之后，硅谷形成了一个“固定打法”：天才人物产生设想、资源跟进、封闭开发、在某一点“发射”（launch）。该模式的缩写是“GBF”（Get Big Fast），翻译成中文，最合适的成语是“大干快上”，而它在互联网时期可谓达到了顶峰。
Webvan是美国的一家生鲜电商O2O，1996年它就拥有非常超前的商业模型：线上负责订单、线下为仓储和配送，300种蔬菜、350种奶酪和70种葡萄酒就能直接配送至用户家中。除了超前的商业模式，这家公司的创业团队也十分豪华，在这种情况下，它是如何发展的？
首先，Webvan花费4000万美元、用三年时间在旧金山建立大仓，并投入300名员工自己开发大仓软件。其仓储模型为典型的轮辐式——有大仓、小仓和最后配送，能够完整覆盖旧金山60英里范围。然而，这个模型的成立，前提是有足够的订单。大仓的产能利用率最终由订单量和客单价两个关键指标决定。
当时的理想状态是仓库处理量达到80%，每天处理6000个订单，获得10%~12%的利润，这对平均利润只有1.3%的零售行业而言是很惊人的。
最终，理想很丰满，现实很残酷，这家公司第一个季度的大仓产能利用率低于20%，第二季度低于25%，第三季度全力开工产能利用率还是低于30%，Webvan可谓以天为单位在巨额亏损。即便如此，这家公司在巨额资本不断涌入的情况下，将旧金山的大仓模式在全美26个城市复制，并在一个月后启动IPO。
虽然拥有明星投资人、超前的商业模式和VC的强力跟进，并且造就了当时美国最大的IPO，但还是在苦撑两年后不得不宣告破产，那时，公司已经烧掉了投资人的12亿美元，一个订单平均亏损130美元。Webvan是当时“大干快上”的极端案例，也正是因为它，整个风投界对这个模式重新进行了反思。
虽然Webvan的创始人路易斯·柏德思（Lous Borders）在服务行业内有着超前的战略眼光，但他在方法论上却存在底层缺陷和盲点。公司失败时，他被媒体问到从中获得什么教训，迷恋逻辑和算法的他回答：我们根本不认为自己做错了什么，创业就像发射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我们需要的是一个完美计划，火箭在发射架上一旦点火，就必须按照预定的轨道飞行。
火箭发射中，当你按下点火的按钮，会出现两种基本情况：成功或者爆炸失败，但在商业中，最常见的是第三种情况——你拼命地按这个按钮，市场一点反馈也没有，造成了巨大的浪费。
常规的火箭发射式创业会假定用户需求是确定的，彼岸是确定的，赛道也是确定的——你只需要做完美的计划和执行。但是，真实的创业场景却是在通向目标和愿景的路途中，不断迭代、调整和积累认知的过程。你会到达彼岸，但是这彼岸与你的想象完全不同。
精益创业和火箭发射式创业最根本的差异在于，前者以高度的不确定性为前提，后者是以确定性为前提；一个始于不完美，而另一个始于完美。
对于Webvan所在的生鲜电商行业而言，精益创业并不容易。亚马逊进入生鲜领域，并没有采用Webvan的模式，而是进行了精益创业测试。亚马逊首先选择了西雅图一个地区，在SKU、用户人群严格限定的基础上，测试了整整5年，才进入了第二个城市洛杉矶，并在洛杉矶测试3年。而以电商巨头对零售商的理解，整整8年也没有将生鲜电商的模式完全摸透。
初创公司是在探索一个未知的商业模式，过早地去复制和放大一个未经过验证的模式，混淆探索和执行的边界，是许多初创公司失败的主要原因。初创公司需要区别于大公司的底层工具，而这个工具就是精益创业。
精益创业分为三个部分：（1）商业计划，即提供创业前提和假设；（2）通过用户开发验证假设；（3）以最小可行化（MVP）工具进行精益研发。
在商业计划中，虽然商业模式和领域可能存在很大差异，但基本可以从两个维度展开。这两个维度是价值创造和价值获取，也就是一方面为用户创造价值，另一方面自己如何获取价值。
在第一个维度里，最核心的问题是你的价值主张是什么，你到底为用户提供怎样独特、有差异化的主张——即基于用户的痛点提出的解决方案。而另一方面，我们也看到不少商业模式虽然为用户创造了价值，却无法从中获取价值，这种模式一定是不可持续的。就像去年资本最为狂热的时候，许多团队会宣扬 “羊毛出在猪身上狗买单”，但今年就回归到了最为基本的商业模式——“羊毛出在羊身上”。
而想要自己获取价值，就需要考虑盈利模式和价值网络的构建。你的合作伙伴是谁？竞争对手是谁？对合作伙伴如何激励？对竞争对手如何建立护城河？
再完美的商业计划也经不起和用户的首次“亲密接触”。在传统模型中，公司有了商业计划之后，需要开发产品概念、询问用户需求、进入产品封闭开发，然后进行内测和公测。90%的公司都采用这种看似完美的模型。但需要强调的是，这个模型也是导致初创公司死掉的主要原因。它的致命缺陷在于，整个产品周期走完，用户需求本身发生了漂移，当用户在一切都做完后再进入产品开发流程，你已经使用太多资源，即使发现了用户需求的不匹配，也没有能力再重新改进。
当然，用户痛点是确定的、产品特性是确定的——这两个假设在一些场景下的确成立，比如你正在对原有产品线进行延伸。而大多数初创公司的产品线并非如此，一些大公司遇到的情况也是一样。
马蒂·查纲（Marty Cagan）在《启示录》这本书中就曾写到：他们辛勤工作一年多，牺牲无数个夜晚和周末，为惠普公司增加了不少专利，开发出符合严格品质要求的产品，还将产品翻译成多国语言，实现国际化，并且培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈。然而，一切看上去都很美好，就是没有人购买他们的新产品。它的技术很好，可人们并不需要它。几年前，当惠普推出一款Pad产品时，上线一周内即宣告失败，清理库存，价格由原来的699美元折至99美元，直接的材料成本损失达到5亿美元——这并不是一个小概率事件。查纲表示，后来他们吸取了教训，如果开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也无济于事。
在用户开发的阶段，MVP是一个非常重要的工具。而验证假设的第一步，便是设计MVP——它的定义是针对天使用户的最小功能组合。天使用户的理论基础源于1992年，在《跨越鸿沟》一书中，作者杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）把一个新产品或新技术的用户群分为三大类：非常乐于接受新事物的创新用户，占到总用户的5%~10%；占到70%~80%的主流用户；以及对新事物很抗拒的落后用户，他们也是新产品不需要考虑的用户。
传统营销理论认为要先打动主流用户，由此发展出了一整套营销理论，按照不同纬度进行分隔，这也是市场细分的由来。在市场细分之后，企业会找到自己的目标用户，对用户进行画像，将产品性能与用户画像进行匹配，这便是传统营销的经典流程。而摩尔提出了要先瞄准“创新用户”的概念，这主要基于两个逻辑：第一就是这个人群的壁垒相对较低，对后续主流用户有强烈的拉动作用。当新产品、新技术出现时，主流用户不会形成强烈判断，但会受到早期用户的影响。
事实上，精益创业是一个不断与人性搏斗的过程，原因是其核心为减法思维。逃跑和战斗，这是人类一直以来携带的基因。只有不断做加法、做储备、获取更多资源，人才能获得基本的安全感：当你没有用户或者用户不多的时候，本能的反应就是增加用户；产品线不够的时候，本能反应是增加一个产品线。在这种情况下，做减法是反人性的，因此许多人在实践中会觉得困难。
精益创业本质上是一次科学实验。德国哲学家尼采的一个理念与精益创业的理念非常相通。他说，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。精益创业也是如此。
