11月9日，在黑马成长营13期“组织与团队”模块课堂上，磁云科技创始人兼CEO、京东终身荣誉技术顾问李大学，为营员们详尽剖析了京东一万倍裂变背后的秘密，同时深入解析了产业互联网时代的机遇。
他认为，京东核心靠两大驱动力，一个是以用户为中心，即创造价值观；另一个是以数据为驱动，主要是优化成本效率，以此为基础形成正向循环。而产业互联网目前还处于早期阶段，相信未来还有很多机会。
以下为李大学在黑马营课堂上的分享内容，经i黑马编辑。
今天我讲京东一万倍裂变背后的秘密。
“裂变”这个词非常好。人通过不断分裂一天天长大，从不会走路到会走路、不会说话到会说话。企业也是，它是一个生命体，它怎么发生裂变？
企业能做成京东这样很了不起，它迅速地跨过了十亿、百亿、千亿。京东创始人刘强东很有远见，他把京东定位成技术驱动的公司。当然，它不是一个技术公司，因为它的业务还是零售，但是它需要靠技术来驱动，没有信息技术是管理不了这么庞大的体系的。所以，京东的胜出，我们可以看出清晰的战略+执行力。
我刚到京东的时候，刘强东首先给我看了张图，我们叫“刘三角”。
它是一个倒三角形，原因是艰难的要放到底下。他认为房子要修多高，地基就要打多深。一个企业也是一样，你的根基有多深，意味着你的事业能做多大。根深才能叶茂，什么是根？团队，所以团队是一切企业成功的基础，没有这个基础是不行的，所以刘强东80%的精力都放在团队上面。
谈到“组织与团队”，很多人问我怎么吸引优秀的人、组建优秀的组织？
第一，梦想。你要把梦想讲出来，并且还要能点燃别人的梦想。刘强东讲他的梦想，然后他的梦想不小心也变成了我的梦想。
第二，人格魅力。作为企业的领导人，你的人格魅力很重要。事业要看准一个大的趋势和方向，最重要的是领导人——他有没有这个胸怀，有没有这个远见，有没有这个梦想。刘强东有一个大的梦想，而且他能把这个梦想用在团队上。
在团队上，一定要花心血。只有好的团队、优秀的团队才能干出一流的事业。
你可以把客户想象成一个喇叭口，这个喇叭口张得越开，上面能承载的优势越多，喇叭口张得不开，存在的用户就少。顾客感受到的是产品价格和服务。
事实上，每个企业都在做这样一件事情，只不过顺序不一样。
刘强东第一个强调产品，就是强调正品，所以京东一开始的价值主张就是“正品行货，机打发票”，跟当时的某宝，差异化很明显。
价格不是京东的第一要素，但是刘强东又用价格武器来打动顾客。刘强东从中关村卖电脑起家，讨价还价斗智斗勇是常态。他当时就想，我要让买东西变得简单，不讲价，从而干掉中关村。
刘强东经常讲，我们做任何事情一定要创新，他的创新是用拍卖的方式卖东西，创新是“降价”拍卖。产品降到你的心理价位你就会来抢购，就用这种方法来吸引人气，事实证明非常管用。
京东把实体店搬到网上是因为非典的原因，但是他敏锐地感受到了互联网的力量，把20个门店关掉，只做线上店。他对零售现在面临的问题、痛点、未来演化的趋势都有思考。
我们讲“双创”，如果是刚毕业的学生去创业，就难，因为他没有基础，他最好的选择是求得社会的经验和阅历。
创业需要三个东西，除了一般的知识之外，你要知道行业的知识，还有创业的经验，没有的话，很难成功。
很多时候我们创业，先不考虑赚钱，但是一定要有一个正的现金流。正的现金流从哪儿来？要么手上有账期，要么让下游先打款，你要有足够的方法，保证你有足够的现金流。
有了足够的现金流，第一，你会活下去；第二，可以用上金融的创新。
京东刚好用了这一点。它一直保持不赚钱。2013年京东还没有上市，刘强东去哥伦比亚大学学习。他不在的时候，我们赚钱了，他反而急了，他跟我们说一句话，企业该去播种的时候，不能去收割，否则你以后就没有大的收获，只能做小企业。
2009年，京东要融第二笔钱时特别难。我跟刘强东一起拜访了很多VC，但是没人投。而且那些人问的问题很刁钻，说你这个规模还不赚钱，什么时候赚钱？刘强东如实回答说不知道。后来有一家投了我们，当时投就是因为他们觉得京东的成本效益还不错。
京东每一年都针对顾客做一次调查，调查之后，给顾客的决策购买要素排序，哪一项是首要因素，哪一项是第二重要因素，哪一项是第三重要因素。我们做一个事业，战略顺序很重要，你把它做反了就不行。
去年很多项目是烧钱，烧钱拼的是价格，但有时候价格不是第一位的，比如说产业互联网，产业互联网价格不明显，可能服务是最明显的。所以，你要看不同的项目策略会不同，顾客决策的要素不一样，这是顾客可见的部分。
不可见的那部分你可能不知道，你要去分析，总体来说就是在团队的基础上，一定要打造三个核心的系统，三个核心系统对应三个核心能力：
第一，信息系统，也叫技术驱动的能力。
刘强东要求业务部门要主动思考怎么利用技术驱动来提高效益。每一个立项，研发部门和业务部门深入合作，会成立联合项目组，上线前的测试业务部门也会参与，大家一起重视这个信息系统。
刘强东也身体力行，他有很多想法，他也要求每一个新来的高管，把他的想法能够通过系统沉淀下来，所以京东流行轮岗。你如果是个人才，换个岗位还可以；有些人一轮就不行了，说明他学习能力不行，是靠经验吃饭。
但是，刘强东认为经验会害了这个公司，这个公司恰恰需要快速应对市场的变化。如果你通过轮岗还能留下来，你就是未来的领导，所以京东的轮岗是一个组织成长的方法，让干部可以学习和成长。
这有一个好处，你老待在自己的部门，总觉得别的部门干得不好，你去到别的部门，第一可以实现自己的抱负，第二，你也了解到难处，这样可以加强部门与部门之间的合作。
京东客服专门设了一些坐席，高管每年必须要选听顾客的录音，这样就会了解到有什么问题正在发生、和自己的部门有什么关系，以及怎样促进公司变革。我很佩服刘强东，他很愿意聆听客户的声音，他的很多客户都变成了他的朋友。
客户体验，CEO不亲自做，光让产品经理来做肯定是不行的。
一个项目从小到大，一定有一个驱动力，这个驱动力就是客户，再说细了就是订单，你没有订单什么都不是。所以，当你有几个客户，盯着他们打磨商业模式，你就赢了。如果闭门造车，项目失败的几率就可能很高。
第二，是物流系统。库房的布局、支点的布局，一起构成一个网络，这个网络还在不断优化。所以，中国人很幸福，能享受到“211”的服务——上午下单，下午送到；下午下单，第二天早上送到。京东物流的快捷其实背后有很多学问，有很多大数据的支撑。
第三，资金流系统。成本要降低，效率就要提高，这里面核心就是资金的效率，资金的效率取决于库存周转，库存周转慢，资金占有率就大。刘强东一直抓成本效率，所以京东的库存周转一定要快，最快的时候是12天——12天库房的东西全部卖一遍。根据京东现在公布的数据，平均库存周转周期是28天。
所以，传统企业一定会转型升级，为什么？因为库存周转周期太长了。现在的五金城、汽车配件城、电子城，很多货卖不出去，由于钱全押在上面，就必须把利润率提得很高。
一件衣服生产成本是一百块，市场里面就卖一千块，不涨六到十倍就赚不回来钱，因为大量的库存无效，过了季卖不出去，只能当垃圾卖。实际上，各个产业都存在巨大的问题，就是效率太低。
这三大系统就构成了京东的核心能力，在三大系统的基础上，才能打造低成本、高效率。京东在全国有很多分公司，华东、华南、华北，可以对比，一对比就知道谁做得好、谁进步快，找出最佳实践，然后让其他部门来学。刘强东也设了CEO特别奖给进步最快的团队。他通过把成本效率量化，驱动每一个部门往提高成本效率的方向走。
京东电商部分有两个驱动，一个是以用户为中心，一个是以数据为驱动。以数据为驱动主要是优化成本效率，以用户为中心就是创造价值观。这两个齿轮，驱动产品、价值和服务。
京东为什么能裂变？就是因为形成了正向的循环——通过不断优化内部的效率，特别是低成本造成低价格，低价格就吸引客户，同时体验好客户就愿意来，推动网站流量增加，买的人多了，厂商就愿意上来。厂商增加，第一产品很丰富，第二，会形成竞争，竞争会使价格下降，从而使顾客的体验提升，形成正向循环。
我2008年加入京东，经历了十亿、百亿、千亿的裂变，我认为这得益于京东有清晰的价值主张。从北京突破，复制到全国，从最难干的3C开始，逐步扩品类，成就了现在的京东。
在这个过程中，CEO亲自做用户体验，一切以用户体验为中心，鼓励创新、反对抄袭，同时要求所有的干部有大局观，充分授权。
百亿到千亿的时候，刘强东还做了一件事情——休养生息。有时候，你需要自己一个人驾车，或年假的时候去草原、海边，静下来，自己面对自己的内心，自己给自己对话，这时候反而容易梳理清楚很多东西。
说起京东一直亏钱不赚钱的战略，在内部叫战略性亏损。早期这一战略变相消灭了对手。京东就是在盈亏平衡线上下，要么赚一点点，要么亏一点点，消灭了大量的对手。刘强东说，要赚钱就大把地赚，当有一个体量以后，赚一个点就不得了。
电商有一个逻辑：强者更强，产品越丰富越能吸引顾客，产品越丰富就意味着供应商越多，供应商形成竞争，才会让价格下降。
客户获取成本基本上是相对固定的。我在京东的时候，它的客户获取成本大概是一百块，去年我听P2P获得一个客户的成本是一千块，太贵了，所以P2P就一定是有问题的。
客户获取成本太高的话，你从哪儿把这些钱收回来？垂直电商最终的结局一定是要扩品类，产品的丰富性非常重要。如果你能给顾客带来便利的话，一定是一站式采购。
京东设计了一个很好的机制，每年让所有的高管对提出的每一个项目进行打分，好的打十分，不好的打零分，最后看哪三项做的不好，成立专门的小组攻那三项。比如，物流打分低了，他就去抓，每个季度要汇报，解决了哪些问题，哪些已经得到改善。所以，京东有了这样一个倒三角，从下面的基础层一直到三大核心能力，然后量化指标、成本效率，最后形成客户体验。
关于客户体验，老刘强调“一致的客户体验”。我们讲客户体验很少谈到一致。比如买东西，上午下单，下午送到，京东承诺很好，但要做的一样好，这个很重要。所以，我们做一个事业，管理客户预期也很重要，你不能吹牛，吹牛的话，客户最终还是不满意。
价值观：保证组织旺盛的生命力
在核心价值观上面，京东建立了四大价值观——诚信、团队、激情、创新。诚信是刘强东特别强调的，他宁愿让业务停下来，把价值观的问题处理好。诚信就两条红线，第一个是不能说假话，第二是不能贪污。
去年我离开京东的时候，成为京东第一个终身荣誉技术顾问。我觉得，刘强东最认可的是我的大局观。2014年公司上市，那年双十一过后，我跟刘强东提出辞职，他当时很惊讶，请了很多老员工喝了一场大酒，都来劝我，我说不用劝，第一，京东技术团队一定要找一个人，找一个能够有国际视野，另外还能陪着京东这个事业再走十年的人。我在京东有七年多，也比较辛苦，也该休息休息了。做团队要看大局，找人才就要找那种有大局观的人才。
另外就是创新，创新里面最难学的是宽容失败，我们总想着批评。你要鼓励下面的人创新，但要建立一套体系，这个体系是为了防止犯错误。同时，出了事故要分析具体原因，分析以后通过流程、制度、一些系统来防止下一次再犯这个错误。京东的价值观很重要，但是核心就两个：一个是把顾客的利益永远放在第一位；第二就是诚信，在内部不说假话，不能损害公司利益。
有三种人要特别小心。第一种是能力特别强，但是价值观有问题的，这种人叫“铁锈”，铁锈一定要砸烂；第二种人就是能力和价值观不行的人，我们叫“废铁”，废铁肯定是弃之不用；第三种就是价值观特别好，但是能力不够强的人。实际上，随着企业的发展，你会发现很多人慢慢就跟不上企业的发展了，这个时候就要培训。刘强东很重视培训，他最大的变化是脾气变好了，管理自己的情绪能力提升了很多。
很多创业项目一开始就搞很多职位。刘强东很厉害，我是他的第一个VP，之前都没有VP，只有总监，总监之前可能只有经理，所以VP招差不多以后才开始招职员。另外就是“8120”，拆开来看，一个是“8”，一个是“12”，一个是“20”。“8”是什么？如果你在一个组织里面，如果你带的人少于八个人，你这个职位就应该被干掉，这样有什么好处？保证组织的层级足够少。
京东十几万人，组织层级有五级，沟通速度快。很多传统企业的组织机构就是董事长、总经理、执行总经理，一个人管一个人，或者一个人管两个人，这种组织架构不够扁平化，导致管理的幅度不够。同时，一个人不能管太多人，通常最多管12个人，在仓储和配送体系，因为工作简单，可以管到20多个人，“8120”是一个管理幅度的界定。另外，一个干部在一年时间内，要发展一个能接你班的人，也就是一个后备干部。如果你发展不出来，就会把你干掉，你不能继续当这个职位的领导，说明你带领团队的能力不行。这样保证整个组织体系长期有效。
我从京东出来之后，包括做磁云科技，重点工作就是在模式创新、人才、技术团队的打造方面，希望能帮到传统企业。
我们认为，一个企业的发展分三步走：
第一步，建立先发优势，你要比别人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在别人后面；
第二步，建立规模优势；
第三步，形成壁垒。一个企业的发展形成螺旋式上升，视野就不一样了。
我们发现，产业互联网里面，如果按照这五个规则去做更容易成功：
第一，范式创造价值。这个价值有多大？我们发现要比传统的干法要领先20年。你的利润或者你的毛利、效率要比别人优化20年出来，你才能有比较大的机会。
第二，模式重构。你不能什么都不改变，简单地把业务搬到线上，机会不大。
第三，商业本质。商业本质就是赚钱。我们最早在一个地方可以复制样本的时候，要结算单店的效益，先把小生意做好，再复制成功经验。我认为，商业本质不会改变，所以也不建议大家去烧钱。
第四，形成交易闭环。把信息流或者资金流都打通，只打通一个流价值就小，三个流都打通价值就大。
第五，重度垂直。这个重度垂直最主要是要干的深。
任何一个行业，进去的时候，我们往往会做一张图，根据这个行业的价值链去分析，这个价值链上到底还有哪些机会？产业互联网有很多节点，要把这些节点都干通太难了，我们可以每一个项目干两三个节点，最后建立一个生态系统，多点布局，用资本去打通，可能反而就干成了。
现在银行都在建产业互联网，一些产业集群、行业资本都在参与到这里面来。产业互联网现在还很早期，相信大家都有机会。
