着眼于正确的数据化做法，目前在数据转型上落后于B2C公司的B2B公司能够创造更长期价值。
麦肯锡通过一项长达3年的研究，测量了大约全世界200家B2C和B2B公司的“数据商值”，提出6大数据化做法，助力B2B公司的领航者驱动5倍于同行的收入增长。
B2B公司已经不再是站在边线上的局外人，而是投入了“数据革命”的怀抱。通过数据化公司后台部门的工作流程和资源规划，现代化他们已存的IT架构，他们中的大部分已经赶超了消费者公司。但是这些努力大多在内部成本和流程效率上做文章，而不是在销售和用户体验这两个环节上做创新。这两点却又是真正的发展所在。
数据化已经让提供持续且高品质的用户互动成为提高公司竞争力的有效方式。B2B公司因此需要做出相应的调整。但是就目前来讲，离线世界依然是传销模式坚实根基的土壤。许多的公司销售网站虽然有很多产品描述，但是这些描述充其量只是电子传单，还是不能够提供一个让消费者购买起来简易方便的渠道。而且，即便传销团队尽越来越大的努力应对长期的和包含很多影响的和买家的交易，他们通常缺乏一些分析技能。这些技能能分析出怎样让利润更大，明白谁是真正的决策者和什么样的业务延伸最有利。
这事可没那么简单。B2B的“游戏者”必须和越来越短的货架期、更透明的价格透明度和浮动的成本作斗争，同时还要提高用于创造用户式体验的功能，在各种平台和设备上创造人性化的服务和简单的购买方式。通过提供给商务买家简单方便的数据市场，非传统的“玩家”如亚马逊商务和阿里巴巴已经在这样的趋势中赚了钱。
那么该怎么做呢？我们的研究在这点上很明确：通过投资目标的一系列数据功能和途径，B2B公司可以改善他们的财绩，而且不只是提高一两个百分点。更确切地说，驾驭了这些领域的B2B公司产生了8个百分点多的股东投资回报率和高于这个领域其他公司的5倍多的复合年增长率（CAGR）。
在过去的3年里，麦肯锡公司测量了大约全世界200家B2C和B2B公司的“数据商值”（简称数商，Digital Quotient，DQ）。DQ值是通过评价有关数据策略、功能、文化和组织的18项管理做法。
这项研究表明B2B公司在总体的数据成熟度上落后于消费者公司。我们研究中的50家B2B公司的平均DQ值是28，但是消费者公司的DQ值是35（如图1）。这没有什么好奇怪的，毕竟B2B公司通常要和更复杂的环境、更长的交易循环、漫长的RPF过程、许多小贩的参与、决策者和影响者这么多的因素做斗争。但是，B2B和B2C公司的这种比较能够帮助我们揭示和更好地理解能让B2B公司进步的方式。
图1：沿着这条数据曲线往上移很重要，因为B2B里的领航公司有更好的财绩表现。前25%的B2B产生了百分之3.5多的利润，而且比其它B2B公司能赚15%多的钱。
图2：我们的研究发现6种数据化做法能够让企业的业绩变得更好。这些领域是领航公司的强项和B2B公司能够做得更好的地方。
表现优异的公司创造了专门为开拓和形成市场的数据化战略，它们也用必要的资源来支持这些努力。然而，在大部分B2B公司，数据化战略只被当成小事情。一些项目很难在消费者中打下根基，从而后面会因不足的投资衰弱下去。在我们调查的B2B公司中，只有10%说数据化是他们的投资时首要考虑的事。当数据化战略被当成小事情搁置一边时，他们通常分裂成更小的项目，这些项目过于疏散，难以集成动力，而且范围过于狭小，难以做出实质性的改变。因此，前25%的B2B公司只有平均44的DQ值，而消费者公司有50。
但是一些B2B公司正在打破这种模式开始着手于一种“全押”的数据化战略。比如说，GE通用公司迈出了大胆的一步。它意识到它必须做巨大的变化以在市场里作为一个现代数据化产业进行竞争。GE投资了10亿多美元来打造一个新的“工业互联网”（Industrial Internet）市场。为了让这个数据化战略真正成为实际的运营方式，GE将每个业务部门放在一个数据主管之下。CDO（开发总监）的汇报对象是业务部门CEO，这些CEO然后汇报给GE数据部门的CEO，然后最终拍板平台投资。GE也野心勃勃地大规模招兵买马，把上千的软件工程师，用户体验专家和数据科学家汇聚在一起，获得需要的技能组和嵌入正确的创新思维模式。
如此的战略转型很困难。这需要在共同的视野上取得管理共识，挑战已经执行长久的制度“真理”和在忙碌中学习心得技能和做法，但是这能做出很大的改变。GE雄心壮志的技术平台如今赚取了50亿美元的利润，GE也预测其商务将在2020年3倍于现在的规模，达到150亿美元。
拥有多个购买渠道的B2B客户，例如现场销售、线上网店等等，往往会比那些单一购买渠道的客户有更多的预算。为了借此获利，需要建立强劲的跨渠道销售体系。然而，尽管现在的B2B客户在决策进程中平均使用了6种不同的渠道，还是有很多B2B公司正在因脱节的销售模型而挣扎，这些脱节的模型使得客户从面对面的互动到线上环境的转移难以顺畅进行（参考“你是否真正理解你的商业客户是如何购买的？”）。特别是，移动设备已经改变了B2B交易决策者的交互方式。超过90%的B2B客户在决策过程中至少使用了一次移动设备，还有低于10%的B2B公司在我们的调查中表明，他们是有强制性的移动端策略的——这个数字只有表现顶尖的那些B2B公司的三分之一。
B2B领先者们在以不同的方式工作。例如，在荷兰的一家银行ING，无论他们的合作法人客户在世界的哪个角落，他们都可以通过同一个单点的路径进入到实时账户概览、定制报告、并且能够执行付款和对冲交易。为了实现这项功能，这家银行必须要详细检修他们的客户数据流程，并且使得信息能够在所有的平台上自动更新。现在，客户服务的全体人员、市场部、以及账户管理员都能够跟踪到客户正处在决策流程的哪一个阶段，并且回应以定制的方案和建议。在他们向零售和法人客户发布这一项全方位渠道策略的第一年，ING的利润增长了23%，市场份额增加了15%，并且获得了《欧洲货币》的“最佳银行”奖。
多数的B2B公司还没有掌握实现客户中心化运营所需要的数字化能力，这使得他们非常脆弱。我们的基准表明，仅有15%的B2B公司认为他们具备对客户的完整认识（对比2C公司是20%），而且只有19%表示他们能够理解那些对核心客户的影响最大的客户旅程（对比2C公司是31%）。
相比之下，顶尖的几家B2B公司正在使用先进的分析来提升他们整合信息的能力，同时部署相应的工具来帮助市场和销售部门理解什么样的出价、内容以及服务能够让核心客户投出赞同的一票。例如，在一家电子设备工厂，市场人员能够辨别某一潜在客户打开了一封邮件，但他们的客户关系管理系统无法跟踪到这位客户花了多少时间阅读这封邮件，或者他们接下来采取了什么行动。为了获得更强的预测能力，这家公司投资了下一代产品购买分析（next-product-to-buy (NPTB) analytics），这项分析工具可以展示一系列的推荐行动，辅以相关性评分。可见，更有效的定位洞察力帮助这家公司提升了8%的销售量。
前沿的分析也能帮助销售代表们引导一个购买力更加集中的环境。例如说，当某行业的一家公司失去了一项主要交易的时候，反思大会上揭露道，这位客户的采购行为产生的影响力超出了这家公司自己的预期。为了提升成功率，这家公司投资了能够孤立购买行为模式的预测分析，来帮助销售代表预期什么样的交易能够激发采购方的参与。这些洞察被转化为了一项专业的iPad应用工具，销售代表们能在销售现场使用它。如果这个应用工具标记说这项采购有可能成交，销售代表们就可以按下一个按钮来生成一个定制化的满足采购方的采购规格的工作清单和其他追加项，从而简化内部购买者的提案申请流程。在测试中，这个iPad工具为销售流程缩短了30%的时间，并且提升了8%到10%的转化率。
类似的使用数据的市场实践使B2B公司能够创建高精准定位的活动，从而突破那些意义嘈杂或虚假的客户关系——这是一种在高度竞争或分散的市场中至关重要的能力。Vestas是一家风力涡轮机制造商，从他们的客户研究中了解到，涡轮机还可以对压低商业成本起到至关重要的作用。但是他们的大多数客户仍然把他们严格看作一家能源解决方案的提供商，这就大大限制了他们的市场规模。为了改变这种看法，他们使用了客户分析来发起了一项活动，关注在获取财富500强的CXO的注意力上，这些CXO都是购买他们产品的主要决策者。客户决策历程分析揭示，如果展示一些能够解决公司特定事务的数据，忙碌的CEO们更容易被吸引。所以Vestas和Bloomberg BusinessWeek合伙直接递交了一系列定制的16页附页，内容包括了能够讲清楚切实的风力能源优势的特定公司的数据。通过内部基准和外部的经济学研究，业务代表们开发了具体的商业案例，以描述CEO们能够从增加风能使用中期待的具体的回报，清晰地图解哪些地点和性能组合是配置涡轮机的最佳方案。如此集中的，数据驱动的活动帮助Vestas实现了10倍的转化率提升。
有效的预售活动——引导到获取资格、投标、中标和更申交易的一系列步骤——能够帮助B2B公司实现持续的40%到50%的新交易中标率，80%到90%的重申交易中标率。但是这样的成功水平需要前台到后台的密切合作，而且，因为很多B2B公司已经在后台实现了不错的自动化，他们在把这些流程前台相连接的时候反而发现了短板。这样的整合性的缺失会造成部门间的多级信息传递、印证复述的多次转向、缺失传递的日期，以及不必要的技术、应用和数据的扩散。
DQ 领导者们采取不同的方式来操作。他们使用自动化的决策支持过程以及其他工具把金融、会计和企业资源管理系统与客户、销售和订单数据连接起来，从而形成一个整合多方客户的360度全方位的图景。这个联通的网络使得销售团队能够获取在与客户面对面沟通前所需要的客户服务、支持和金融信息，并且为运营团队了解销售的过程提供了更高的透明度，从而提供资源和执行计划的协助。
例如，一家建筑材料供应商通过使用现存客户的订单历史和预期市场的分析提升了它的成品率。数据帮助这家公司辨别了哪些潜在客户是最有可能购买它的产品的，这使它的中标率提升了3%-5%。一家全球性的高科技公司使用自动化的区域管理系统工具来接入交通线路、运输密度和其他因素的运营数据，从而重新规划了它的销售区域。这些步骤使销售人员处于销售现场的时间提升了25%。
三分之一的B2B公司花费一年多的时间将数字化计划从概念转移到实施，不到15％的公司使用了可以加速创新和提高客户满意度的测试学习模型以及快速原型开发过程。
相比之下，领先的B2B公司在部署敏捷开发实践和快速实验方面处于领先地位。 他们与外部合伙人积极合作，并使用数字黑客马拉松等事件来缩短学习曲线。 例如，一家亚洲保险公司在48小时内举行了密集卡纸会议。 它将120名参与者分成十个跨职能团队，并让他们对客户如何处理他们的医疗索赔过程进行重新设计。 作为一个友好的比赛，当它结束时，团队提供的模型远远超出黑客马拉松的原始范围，有效地消除了处理索赔的需要。
其他公司正在使用快速原型开发和最低限度可行产品（MVP）来转化上市速度。 例如，一家电信公司想要将其传统的产品开发时间－从开始到试用超过六个月－纳入额外的培训周期和内部试验阶段。 遵循MVP设计原则，由产品经理，IT开发人员和用户体验专家组成的混合团队破坏了公司原先的上线流程，并制定了一个更简单的自动化方法。这个方法允许其光纤，移动和电视服务的客户通过三个步骤迅速访问服务。 他们在不到12周的时间内构思，测试和构建了新模型。 这种快节奏的测试学习开发不仅有助于教授正确的创新行为; 它还可以说服对公司是否有能力提供雄心勃勃和高收益的客户主动性的产品持怀疑态度的高管 。
在我们研究的大多数B2B公司，组织结构上的问题可能削弱数字化计划的覆盖面和有效性。 内向流程，有限的透明度，对角色的混淆以及缺乏行政领导的优先级是常见的问题。 只有五分之一的公司会系统化地跟踪数字绩效指标，而我们的研究中只有17％的管理者认为他们可以阐述其公司的数字指标。 组织成熟度的DQ分数反映了这些问题。 B2B公司的平均组织成熟度只有27％，接近“落后”的范围。 （相比之下，消费行业的平均组织成熟度为35.）
另一方面，DQ领导者努力创建一个支持他们数字化转型的组织结构。 有些人像默克一样，投资于以研究和创业热点为中心的创新中心，以发掘有前景的研究以及建立许可或合作安排。 其他公司已经建立了风险资本武器和半自治数字中心，就像GE新的GE数字单元一样。
表现最佳的数字公司也愿意消除其指标，并战略性地思考什么类型的措施和激励会达到他们想要的结果。 这并不意味着创造更复杂和更多的绩效指标，而是重新审视公司如何衡量进展和制定一些真正有效的指标。 例如，当Dan Levin加入Box作为首席运营官时，他意识到公司的大多数客户每月支付一次费用，这损害了公司的资本效率。 为了解决这个问题，Box需要将预付款率提高到70％到80％。 为了推进转变，Levin改革了销售补偿结构，使奖金和佣金的多少取决于某些预付目标的达成。 在转变之后的那个季度，Box的销售部门在不减缓增长的情况下实现了扩张目标。
B2B公司不是立即采取一系列数字化改进，而是通过小规模的胜利建立信念和动力，集中精力于他们具有现有能力，明确目标和强有力领导支持的领域。
我们合作的B2B组织通常首先选择一个或两个高价值客户群，并完全绘制他们的决策过程，以了解这些客户购买的方式，使用的渠道，影响决策制定的事情，以及让他们失去兴趣的变量。 然后，他们采用敏捷开发技术和数字化，从零开始重新设计一个或两个支持面向客户的流程。
这种方法将数字化转换过程分割成更容易分隔的小步骤。 它允许公司通过测试学习找到成功的有形增量以减轻总体风险。 它还使产品开发，营销，销售和IT部门聚集在一起，并理解如何像MVP般以严谨的客户为中心的方式使用领先的数字设计实践 。 这可以加速公司所需的文化变革，为更广泛，更深入的改进奠定基础。
同时，B2B公司需要考虑如何识别和增强对实现规模至关重要的能力。 任何过程变化都会在更广泛的组织，特别是商业组织中产生涟漪效应。 例如，销售中核心元素的数字化使公司不再需要驻场代表，但对内部销售提出更大的要求。 为了支持他们不断发展的客户和销售模式，B2B公司需要预测结果，并重新设定何处以及如何在销售渠道和客户旅程阶段投资财务和人力。 这包括确定需要重新分配的技能，需要进行分析的数据和资源，以及要求构建、雇用或获得能力的客户机会。
B2B公司有能力采取更结构化的数字化方法，更多地控制速度，并更好地确保资源和投资流向最有价值的机会。 我们的研究表明，通过专注于与客户和财务成功最具紧密联系的数字化实践，B2B公司将有能力创造和维持显著的长期价值。
