前两天晚上，一个朋友找我聊B2B，本想聊一个小时最多了，结果定力不够，眼睁睁地聊到凌晨两点。想想也很疯狂。聊完挺有感触的。B2B这块肥肉，现在众说纷纭，每个人都带着自己的屁股和思维定式。叫好的居多，但也是冷暖自知。当潮水褪去，放眼望去，行业里其实还是一片的焦灼。不管是老牌的1688，还是新贵钢联或找字辈，能把交易做起来的，真真假假、虚虚实实，也是雾里看花。
我能看到的两个问题，也带有一定的普遍性。首先，是业务模式问题，到底是做平台，还是做自营，这是个比较关键的问题。之前有人说这个不重要，或者都可以。我也是醉了，完全不同的两门生意啊。很多人做电商，一开始都是冲着平台去的，平台确实轻，也不跟买卖双方有利益冲突，但任何事情，有利就有弊，平台的缺点也很明显，就是慢，而且对节奏、管治和实力的要求非常非常高。举个例子，你辛苦半天花了100、200的推广费用搞来一个买家，自己做能赚5个点，给别的卖家做，相当长的时间，你连毛都收不到，还要倒贴银行流水费用。到后来就算能收佣金，也绝对不会比自营的毛利高，因为别人还要吃一道。更重要的是，你哪怕只收他一块钱，他也要飞你的单，即便不是为了省钱，也为了自己留存客户。这是人性，改变不了的。所以我一直劝那些实力不是特别强，上下游资源不是特别扎实的人，不要去做平台。先把自营做起来，下游的整合做起来，体验和品牌做起来，营收和利润也会有的。后续在供应链端是可以开放的，特别是在一些长尾的品类上。这样不至于耗到死。
第二个问题，成本控制问题。做B2B的，不少是传统企业转型，也有创业公司。这个问题其实不仅仅是B2B业务才会遇到，也是所有的创业公司都要认真思考的问题。很多项目从一开始，就没认真想清楚自己的盈利模式，总以为有了数据，就有了营收，其实这根本是不成立的，就是赌运气。现在养一个人，一年就要10万20万，你想想，自己一块一块赚到20万有多难。所以，我一直讲，业务策略要聚焦，岗位职责要清晰，人要招那种全能型、自驱型、耐压型的。组织架构是根据不同业务阶段动态调整的，而不是一成不变，或越来越肿。
上兵伐谋，但很多时候，战略的价值是被很多人所忽略的。人在这方面，包括我，都会盲目的自信，而不明白战略是个专业化、个性化、动态化的过程。他们愿意给FA五个点，但不愿意在最重要的方向问题上买个保险。而方向错了，再近也到不了。
