深入快消品批发行业这几年，我见证了很多的企业在寻求转型升级，去做B2B平台，在与这些转型的企业家接触的过程中，发现大家都面临着一大困惑：信息化系统平台该如何建立？是买现成产品？还是组建团队自己研发？
下面我将简略的阐述在建立信息化平台的过程中会面临的十个挑战。
几千块？几万块？几十万？几百万？几千万？什么样的回答都有，而且差距很大！这是由每人对新事物的重视程度和认知高度不同造成的。就类似于一个外行问一个内行，建一个一万平米的仓库需要花多少钱一样，费用的标准主要取决于在不同阶段的业务需求，业务发生了变化，系统要匹配业务的需求，就要持续的研发投入和技术创新，才能够满足一个企业的长期发展。而对于互联网平台，用户对系统的高依赖性，挑剔的体验感要求，就注定系统只会越来越庞大，研发分工就会越来越细分，从粗放式作业到精细化分工，每一个人都变成了螺丝钉螺丝帽，质量是越来越高、可成本却越来越大，那么这是管理的进步还是退步呢？
也有人说，等把系统开发完了，就砍掉大部分技术人员，留下几个核心的人来维护就好了，如果真到了这种境况，那也可以贴个标签“癌症晚期”了。
曾经我也遇到不少跟我谈一锤子买卖的技术对我说“像这样的系统3个月50万就搞定了”，我只能一笑而过。在七年前我也曾跳过这样的坑，先不计算这个资金成本的投入，最让我心疼的是浪费了十个月的时间，这次的教训再次证明了 “成功的路上没有捷径，捷径也许会是你最高的成本”。
在B2B这个行业内，中商惠民和掌合天下都有自己庞大的研发团队，但仍然选择跟我们中科商软这样的专业技术公司合作，我们都清楚研发成本是个无底洞，借行内一句话总结“系统永远是个半成品！”
若按照软件行业的常规标准，打造一套成熟稳定的产品至少需要超过三年以上的时间。三年时间打造出来的产品功能还是会比较单一，缺乏大量用户案例的实践经验，一套好的产品绝对不是闭门造车闷头干出来的。
产品经理对行业的熟悉程度，各种调研数据的对比分析，排除业务伪需求，提炼出高效的解决方案，对各种业务逻辑的可能性严谨周密的分析，包括对未来可能扩展业务板块，编写出详细合理的需求文档，并且要对每一个功能模块的细节点画出原型图，描述清楚每一个文字或按钮的后台计算逻辑，所需要的时间相对漫长。对B2B这个行业的模式花样繁多，彼此之间从信息化管理上是冲突的，如何取舍的过程是最难把控的，也是最容易犯错的地方，不能做出来的系统不伦不类，除非不同模式分不同的版本去做，但这样又要分一支团队往另一个方向去研发，成本倍增，如果多种模式的系统混合在一起的结果，从表面上看是挺人性化的，但事实的后果是系统太庞大，对未来的扩展性有很大的局限性，代码太多、逻辑交叉错综复杂，导致运算速度太慢，错误机率加大，体验感差。
在跟很多企业家在沟通模式时，发现很多企业家对自己经营的模式并不是特别坚定，随时在发生变化，有可能某次谈话就改变一个公司接下来的方向和商业模式，其实技术工程师的最怕就是需求的不确定性太多，反反复复的修改，就如同一张白纸用铅笔画了又擦，反复几次这张白纸就已经废了。
用一句话来概括：企业能够活多久，系统研发的时间就会有多久。
系统架构是一门很深的课程，但也好理解。
例如：在一片空地上要建一间家用住房，我们只需要普通的建筑工人就可以完成；假如我们在一片空地上要建一个楼盘小区，就要考虑的自来水管道、下水道、煤气管道、强电弱电、交通、采光等等，需要多个专业团队共同完成；如果我们要在一片空地上建设一座城市呢，那要考虑到的方方面面，需要请顶级的专家来设计打造，再由若干个专业的资深公司去做。
你的需求决定了你的架构到底要搭多大，所投入的成本和收益是否匹配。一个家庭不可能住进一座空城，一座城市的人也不可能住进一栋房子里。有些人会贪心的说，你直接给我搭建一座城市吧，你别管我能不能用得上，可是想搭建一座城市所需要的资源和成本是多少呢？所以我们还是需要务实一些，别老拿淘宝、京东来比划人家的系统有多么的丰富、运行有多么的顺畅，那都是真金白银烧出来的，你几十万就想干人家几十亿的系统出来，醒醒吧、别做梦了。
在我们国内，真正牛逼的架构师是屈指可数的，都被国家单位或BAT公司所垄断，普通公司根本就请不起，但难以攻克的技术却掌握在这些人手上。我们为了解决难以攻克的技术问题，都是要想尽办法托关系找人，在人家休息期间按朋友价一万一天请过来喝茶聊天，给研发团队涨知识。我记得在北京就有一些大老板开着豪车当滴滴司机，深夜专门在一些大型的互联网公司楼底下蹲点接人，乘客上车了就开始不断的问履历，合适的当场就谈条件拿下，人才急缺到这种程度，而真正有能力的人是从来不需要发布简历的，都是被BOSS挖走的。
建议我们经销商做B2B，走到哪一步就去干哪一步的事情，别太超前也别太落后，有些地方别太过追求完美，我们本来就是在用20%的钱来干80%的事情，而不是用80%的钱来干20%的事情，先有了“量”再去追求“质”。
企业在不同的阶段需要引进不同的人才，团队的建立一定要跟企业的成长成正比，这次只讲最核心的部分“花的是谁的钱”。
举例说明：聘请的技术负责人CTO会不断的向你提出条件，要有清晰健全的组织架构和岗位职责分工，人员配比要按照正规公司的规格来做，人员福利要怎么样好才能留得住人等等，你敢说CTO说的有错吗？你根本就挑不出毛病。假如组建这个研发团队花的是自己口袋里的钱时，就完全不一样了，现阶段可有可无的人统统不会招，能兼职干的活绝对不会请个全职的人来，能加班完成的绝对不会推到第二天去干，福利全变为心灵鸡汤，能转嫁的成本一定会想办法转出去。
干这个快消品行业本来就是一个薄利多销的苦活，辛辛苦苦赚点存款不容易，千万别把钱花在自己不专业的事情上，专业的事情找专业的人去做，术业有专攻。
我们经常会听到某市场部门与技术部门发生争吵事件，单站在自己的工作职责上好像都没有错，但事情总是不如人意。
举例：有一天老婆安排一次几乎不在家干家务的老公来打扫一次卫生，老婆对老公说“我今天有事着急出门，你把家里好好打扫收拾一下”，老婆话音刚落就走了，老公很无奈地接到一个完全没有衡量标准的家务活，也不知道打扫卫生的工具在哪里，到底要打扫哪些地方也不清楚，一会打电话问老婆这个东西在哪里，一会打电话问哪个东西还要不要扔掉，几乎每干一步都得打个电话询问一次，老婆在外不断的接到电话心理骂到，一个大男人怎么连个家务活都干不好呢，真是没用。老公心理更是委屈的想，让我干家务活，什么都没有告诉我，也没有告诉我具体要干什么，要我怎么干啊，干脆不干了，扔一边不管了。
我举这个例子想表达，技术研发人员的工作是很严谨的，同时他们又是一根筋的思维，你需要告诉他每一个步骤和标准，他照着你流程和标准去完成。而市场人员根本就没这个耐心，此刻就需要一位即懂业务又懂技术的产品经理来衔接，产品经理要把市场部没有想明白或想全面的可能性都要想到，这样的人非常难得。
问题总结：研发是一个系统性工程，五脏六腑缺一不可，绝不是请几个会敲代码的人能够搞套系统出来，水比你想象的要深得多。
俗话说“外行看热闹、内行看门道”，外行人只会提出需求并要求快速出结果，而并不关心程序的质量。举个夸张的例子：从北京飞往上海，正常情况下是往南飞路径最短，但从北京往反方向飞绕地球一圈能不能飞到上海呢，理论上也是可行的，差距非常大，但目标是一致的，从计算机的角度来衡量差距就是几秒钟的事情，你一个外行人是根本看不出问题来的，即使被你看出来了，一句话就能够给你塘塞回去。
切记不要一味只追求速度而忽略了质量，该有的工序一个不能少，否则后面你会花数十倍的代价来弥补过失，对于开发人员来说大不了只是换份工作的事情，而你的真金白银只能打水漂了。
我们传统行业又不像BAT互联网公司那么的高大上，会有一群高精尖人才往里头钻，我们一般会找一些中级程序员进行培养，既然是培养就肯定需要历练的，历练的过程难免会犯很多错误，虽然大部分错误在检查和测试中能够发现，但仍然有不少问题是我们内部无法测试得出来，必需拿到真实环境中才能够发现得了。
例如：1顾客下单仓库没有冻结库存导致的超卖；2仓库锁定库存导致的有货卖不出去；3顾客在线支付成功但银行延迟返回指令导致的交易失败；4不同手机品牌、不同型号、不同版本的系统都会导致不同的问题；我们不可能把市场上所有的手机、所有的型号、所有系统版本的手机都买回来测试一遍，也不可能雇那么多的专业测试人员，即使苹果、微软这样的大公司也照样系统问题源源不断。
当一个系统漏洞出现时，导致的事故损失谁来承担呢，很可能这个问题的根源不是一个人的责任，是多方一起配合完成导致的结果，如果你让程序员赔钱，从工资里扣除，因为委屈或不服，那么你辛辛苦苦培养的程序员就会离你而去，到了下一家公司还能涨薪30%以上，请问你舍得让他离开吗，离开了再补一个人进来又得重新培养和熟悉业务流程，你敢保重新进一个人就不会犯错误吗。
最后的结果你只能安慰加鼓励，像对待自己的孩子一样说“没关系，每一次的错误都是一个成长，下次别犯同样的错误，以后工作多用心点——·”，最后的责任只能由公司来承担。
在国内企业，业务型公司很少会把技术太当回事，认为所有的功劳都是业务部带来的，技术部只是辅助的工具；一旦出了什么状况就很可能怪上了技术部不给力不作为，因为技术部耽误了业务部的工作和业绩。
搞技术的人嘴巴比较笨，也不喜欢去拍老板马屁，事实求是、有一说一，所以技术人员在业务型公司很难有所成就，老板也很难体会得到技术人员的难处，甚至认为有钱随时都可以换人，不会想着如何为技术人员考虑未来的职业规划和学习成长的空间，那来的归宿感呢。
而像一家技术型公司，会把技术放在最核心的位置，自然能够理解和体会到他们的感受，并且给他们职业规划和培养学习的机会，遇到困难我们会一起共同面对克服，取得胜利我们会一起举杯同庆，技术人员能够得到充分的重视和发挥的空间，自然就会有归宿感和成就感。
总结：物以类聚、人以群分，你想获得他，就得先成为他。
随着互联网的快速发展与普及，技术的迭代和创新速度越来越快，早期的开发工具能够使用十年以上不落后，现在的技术基本上三年一大变，在未来可能会更快，意味着IT领域年轻人的优势越来越明显，而在我们这个领域大多数技术型公司还非常的传统，仍然使用着二十年前的开发工具拆东墙补西墙，甚至严重到已经招不到开发人员的境地，老技术已经无法有效的融合互联网。
那么老公司有品牌优势和行业经验，为什么不愿意去做技术创新呢，总结几个主要因素：1、年龄偏大，思维陈旧保守，总认为互联网是的泡沫。2、技术创新是要伤筋动骨的，公司大部分人才都要重新招聘和培养，周期长、成本高。3、到了50岁左右的岁数，不想太折腾了，创新很难比得过年轻人，还是留点钱过安定的晚年。
总结：一栋三层楼的民宅怎么可能承载得了一栋高楼大厦呢，只能拆掉重新再建，迭代的代价就是这么的残酷，你准备好了吗。
我们不跟BAT比，我就拿这个行业“掌合天下”和“中商惠民”的技术人员来举例，我们2014年跟掌合天下系统合作时，他们参与系统相关联的技术人员已经超过100号人，2015年技术人员更多；中商惠民在我们2016年初合作时，技术人员超过50人，现在也接近100号人，即使有这么多技术人员的基础上，仍然还需要向外采购不少成熟的系统进行合作。人家公司做那么大，难道会比咱们更笨吗，你来搞个技术研发部难道就敢保证比别人更经济实惠？未必吧！
例如各位就是比他们聪明厉害，一个人当两个人用，工资还不增加的情况下，再精减也得20个人吧，再让各位牛气一点，一个月内把所有的技术团队招聘齐全，并且团队还不需要磨合也不考虑离职的情况下，这样的人才平均至少得15000／月吧，那么我们算算一年到底要花多少钱？
一年技术投入计算：20人*15000元*12月=360万/年
我们这个快消品经销商行业的平均净利润应该是在2%左右，意味着我们要辛辛苦苦白干2个亿才能够养活这个技术团队，这还算是最保守的估算了，各位都做了一二十年的经销商，帐自己算去吧。
克服的困难和挫折远远不止这些，在这里我特别感谢给予支持和帮助过我们的企业，是你们不厌其烦的指导我们，让我们走的更稳更扎实，才奠定了中科商软今天在行业内的成就和保持领先的位置。
最后用一句话概括：企业要会用整合人才和资源的方式把企业做大做强，把专业的事情交给专业的人去做，发挥每一个人的特长和价值，强强联合才是王道！
