一是区域合作招商难。面对覆盖整个市场零售网络、数以万计的经营品种、上亿的的流动资金等需要，很难找到一家或几家保证平台供应链和营销落地的合作伙伴。
二是流量小盈利难。由于平台入住厂家及产品有限，导致品类品种不丰富、适销产品少、没有价格优势等问题，因而平台下游终端店订单很少，无法弥补供应链以及平台运行基本费用。
三是厂家营销落地难。平台虽是全国化布局但无力建立庞大的全国落地团队，靠区域招到的几个合作伙伴也没有能力全面完成众多综合品类的营销落地任务，造成平台处于空中楼阁的尴尬境地。
一是平台开放度不够。目前各大B2B平台供应商的入住基本还是都有些门槛的，导致品牌品类品种的供给不足与加盟店需求的巨大矛盾，直接限制了平台流量的迅速增长。平台是想收点费用减亏损结果没有流量亏得更多。
二是落地模式单一。目前都是利用合伙人模式找一个或几个有实力的大商承担整个区域供应链和营销服务落地职能，对于单一品类的营销落地如红酒、保健酒基本可行，对于综合品类的区域营销落地仅靠少数几个合伙人就显得势单力薄了。
三是资本制约平台。所有平台基本都是靠资本输血维持运营的，所以迫于资本压力都是以占位为首要目标而急功近利的跑马圈地，因此无心精耕细作培育市场，但结果事与愿违，摊子铺的越大就失血越多，从而引发资本的不满或踩刹车。
一是建立多对多的地推组织。传统销售代理是一对一的厂商关系，而新的平台落地则是多对多的混搭关系，就是若干厂家对若干分品类的落地服务代理关系。因而某一厂家不可以要求落地商只为其服务或者排斥竞品，而落地商则必须具备品类营销落地服务的综合知识和技能。可见平台落地对服务商的综合营销能力要求更高了。因此，建立分区式综合品类的多对多的落地服务模式并不断提升服务水平才是营销落地的正确路径，而不应该依赖一两个大商服务于所有的厂家和品类。
二是建立分区式组合供应链。传统渠道供应链是四个环节：总代向厂家订货——厂家发货到总代仓库——总代分销到二级商——最后配送到零售端。新的平台区域供应链是三个环节加一个信息平台：零售端向平台下单——平台信息中心安排分区物流仓采购——供货商发货到分区物流仓——分区物流仓配送到零售端。可见平台区域供应链减少了一个物流环节并且通过分区仓化解了区域独家仓的资金及配送压力，从而破解了海量的零售端需求与供给能力不足的矛盾。因此分区组合式供应链才是区域供应链的正确模式，而不应靠一两个大商采取区域独家供应链模式。
三是营销重心转向消费者。传统营销首要任务是厂家通过抢占渠道终端来抢占市场份额，然后再解决消费者的问题，因而把重心放在了渠道终端上。而新的平台模式下渠道终端是共享的开放的，平台只需要把营销重心放在研究消费者上而无需再关注渠道开发和占有率。这看似减少了一个营销对象问题简单了，但对营销的水平要求却更高了，因为营销中最难解决的就是消费者问题，平台模式只解决渠道去中间化还远远不够，还需研究用什么样的策略和手端征服消费者。因此，B2B平台的营销重心不应该是占有渠道终端服务，而是消费者营销。
一是搭建区域联盟开辟落地路径。联盟是整合区域资源的最好抓手。但是都知联盟好谁也不牵头或者联盟结人脉投资都不干。因此，只有平台商牵头并投入资源方可搭建区域联盟组织。同时，为避免联盟不干实事落得乌合之众的下场，还需利用合伙人制度建立联盟运营实体既成立联盟托管的区域平台运营公司，赋予其资源整合、区域招商、仓储物流及地推服务组织的管理等职能。
二是降低合作门槛实行区域密集招商。针对少数精英合伙人无法承担区域平台众多产品仓储物流及落地服务职能的问题，采取降低合伙人条件吸纳众多合作商进入的策略，然后依据合伙人的资金、仓储、团队、网络资源，按照区域、品类、渠道进行密集招商，实现对整个区域市场的供应链覆盖和地推服务落地。
三是调整融资投向建立采购资金池。平台商都有资本背景但资金都没用在刀刃上。平台落地最难的一大问题就是区域供应链数以亿计的资金缺口如何弥补，目前是供应商不赊账，零售商不预付，区域物流商垫付不起。因此必须压缩平台巨大的传播、引流、招商、团队等费用，腾出资金建立区域采购资金池。至于资金风险可通过仓储商资产抵押和产品变现化解。投资回报可通过资金利息以及平台成长估值再融资变现获得。
一是免费开放平台入住。牺牲有限的入住费换取更多的产品入住是战略需要也是可以获得现实利益的。因为免费入住换取丰富的产品必将促进流量迅速增长，此时可以顺势将盈利来源转向服务领域，如提供精准的终端销售及市场需求数据，建立定制服务中心对接生产和零售端，利用平台线上媒介资源进行广告传播，对接区域落地系统服务厂家等。
二是甩掉B2C专做B2B。目前B2B电商多数兼做B2C，但从实践来看B2C垂直模式不符合电商生态环境，最大弊端一是没有实现去中间化，二是难以控制零售价格，因而遭到众多畅销产品厂家的抵制。而甩掉B2C专做B2B最大的好处是规避了B2C的两大弊端，虽然损失了点销售利润，但换取大量厂家产品入住并通过平台服务获得回报则是完全值得的。
三是开发定制产品区隔渠道。短期内厂家顾忌原有渠道商的反对不会供给线上同样的畅销产品，但可以利用旺盛的个性化定制需求导入许多产品。比如餐饮店饱受自带率的冲击早就渴望厂家给于开发专销产品，商企客户需要个性化的产品，婚庆客户需要自己的喜酒等等。但是因为线下渠道缺少网络平台和小批量的定制服务商，使得这些需求难以满足。因此B2B平台商既以可对接厂家定制中心提供定制信息服务，还可以自建或与区域合作伙伴共建定制业务部门，解决零售端小批量的个性化定制设计及包材采购问题。
一是建立区域物流组织。在区域联盟之下整合区域供应链资源，同时通过联盟托管公司进行运营管理，赋予其区域内的供应链招商、区域划分、订单集采、仓储保管、订单配送及分区仓剩余产品的调配等职责，以保障区域供应链的落地。
二是建立街区式分区仓。按照区域终端数量及销售能力，合理布局分区仓，同时建立仓储调度中心帮助仓储商调剂库存消化积压产品。通过招标按照流动资金、仓储设施、管理水平条件选择仓储合作商。
三是建立矩阵式配送网。按照街区网格划分配送单元，根据配送能力公开竞标选择配送合作商，同时建立配送时效和客户评价等考核标准。以此保证区域无缝隙的高效配送。
四是实行订单融资办法。为解决流动资金难题，实行零售商预付10%定金，仓储商集采合同银行贷款、平台方和仓储商资金弥补差额的融资办法。银行贷款和平台融资利息计入仓储费用，并给予平台方融资合理回报。
一是建立区域地推组织。用区域联盟形式整合区域内地推服务资源，同时通过联盟托管公司进行运营管理，开展落地服务招商，厂商营销计划排期，落地服务质量评估，服务费用结算等，保证平台模式厂商多对多关系下所有品类合理有序的营销落地。
二是设计地推服务模式。搭建区域落地服务平台对接供应端和零售端，同时在平台下设立终端进销存和消费采集信息数据库，厂家体验定制落地服务中心，终端产品展示和媒介联播网，终端促销活动执行团队，以此保证地推服务模式的盈利。
三是搭建地推服务网络。在联盟运营托管公司组织下，通过合理的区域、渠道、品类划分组建矩阵式服务网络，通过设立团队素质、销售历史、代理品牌、终端口碑等招标条件，公开公平公正选择服务商。
四是明确落地职责分工。依据服务模式四大功能既信息服务、体验定制、展示传播、促销推广，按照厂家、服务商、零售商三个对象合理进行分工并明确职责，同时细化作业标准以并此作为服务质量评估依据。
