10月23日，以“定位——赢得竞争的新打法”为主题的论坛在上海明天广场万豪JW酒店举行，中国定位实战第一人、君智咨询集团董事长谢伟山跟在场500多位企业家分享定位实战五步法。以下为问答环节实录节选。
嘉宾提问：谢老师你好，我有一个问题，B2B企业和B2C企业实施定位过程中的相同点和不同点。
谢伟山：其实他的相同点就是改变顾客对你的选择，原理是一样的。无论B2B的企业也好，B2C的企业也好，本质上并不是机器在做决策，而是人在做决策。人在做决策的时候，大脑的规律是相通的，他的不安全感，他的喜好度，根据你企业给予的信息，所做出的决策是不一样，这是相同点，本质上都是影响人的心智。
不同点就是，B2B企业通常都是大宗采购，所以大部分都是专家决策，专家对你的看法和顾客对你的看法是有区别的。专家会有团队在做决策，那么在这种时候B2B企业对他的定位点就要求更重，不像快消品他有一个利益点，就能够赢得顾客的购买。比方说我用的是新的包装，或者我的原材料来自于哪里，它都可以影响购买，所以它的决策点比较轻，定位有差异化就能成立。
但是作为B2B企业，它必须要有比较重的定位，我举个例子，我有个学员做工程塑料，他的采购方是汽车厂家，你只要进汽车厂家的采购目录，他的检测程序是半年到一年半，然后有一个决策程序，最后决定要不要选购你，所以这看起来都是很冰冷的程序决策，跟人无关。其实后来发现不是，这家企业就在上海叫锦湖日丽，这家企业没想到定位以后销售增长那么快，它的产能跟不上，现在每年是百分之几十，甚至翻倍增长，那么他怎么来影响顾客的决策呢?我把他的过程稍微讲一下大家就清楚了，工程塑料分为七大类，他的竞争对手有两类，一类是国际化公司，像GE这样的大公司，还有就是国内的大公司，他在国内排第二大阵营。所以七大类里面，大家都有这些产品，因为做工程塑料生产产品并不难，所以人家七大类，他也七大类。那么常见的竞争是什么样子的呢，比如国际化公司是第一梯队，国内的一线企业上市企业第二梯队，他是第三梯队。一直是这个结构没有变化，现在他的价格变成第一梯队，国际化企业变成第二梯队，国内的上市企业变成第三梯队，这个局面怎么形成的呢，就是对自己的产品进行压缩，七大类里面专门做一类ABS，这一类怎么让顾客产生溢价呢?首先从研发费上的投入看，对手比他强没错，但是对手的研发费要分摊在七类产品上，但他可以投在一类产品上。做工业品你投入的研发费越多，你得到的结果肯定不一样，任何产品的研发没有止境任何学问没有止境。就像我现在讲的定位理论，我深深的知道10年以后的定位理论和今天的定位理论会完全不一样，那么你在十年后能不能拔得头筹，取决于你现在的速度和投入的专注。假如我同时干几件事情的话，我相信十年以后我不会有竞争力，所以做B2B的企业，你的领先性跟你的专注很有关系。
还有一个是如何去影响，这个给顾客的感觉是不一样的，因为你的企业产品的更新速度变了，人家的更新速度可能一年一次，现在你一年三次，因为产品本身是很直观的，比方说他推出一种产品叫塑可丽，他的色彩很丰富，还有比方说塑可净，他里面的甲醛含量低，工程塑料的塑料味很淡，所以沃尔沃就很喜欢他这款塑料。那这种塑料你说定价权是在你这里还是在客户这里?显而易见你说了算，产品质量的呈现和专注度有关。还有一点，在一个细分的塑料领域全球的顶尖专家、科学家都是有限的，真正的头部力量也就寥寥几个，他全部一网打尽变成他的战略伙伴，就有了定价权，企业由此获得高速的发展。
定位原理是一样的，你的运营动作，你的产品重新定位，给到消费者的感觉完全变了，而且完全打破了行业的范式，他也做宣传推广，甚至他可以和终端的客户沟通，告诉你，你买汽车你需要塑可净，否则汽车里会有很多甲醛，我这个含量能达到多低，这样就倒逼企业和他达成交易。所以做B2B 的企业最好的打法是，一方面对你直接购买的甲方你要影响他的认知去建立品牌，另一方面是影响最终使用的用户。所以你要把自己的客户定义为2类，一类是最终使用的，还有一类是你的采购客户，这一块你全部能够打通的话会产生什么效应呢，叫英特尔效应。
英特尔公司在PC机时代，整个PC机产业链的利润是由他控制的，他想让你这个品牌商赚钱，你就可以赚钱，他让你亏你就亏。因为，英特尔是顾客选购电脑的标准，它的定价权在英特尔手上。这个局面的形成是英特尔公司在上个世纪末的时候，做的一个策略，只要电脑厂商打广告的时候最后出现一个英特尔，英特尔公司报销50%的广告费，所以很多品牌厂商加大投放，纷纷把英特尔加进去，形成的结果是顾客买电脑一定要看是不是英特尔，有就买没有就不买，于是都中了英特尔的计，主动权都回到英特尔手上。所以英特尔凭借这样一个战术点，掌控整个产业链利润。所以B2B公司，当你能够对认知进行有效的影响、撼动的话，你企业发展的轨迹和别人是不一样的，企业一旦达到这种成绩、决策力的话，那渠道也拿你无可奈何，双11也拿你无可奈何。马云在双11欺负的永远是小品牌，和那些在竞争中不可自拔的品牌，真正的大品牌他也影响不了，任何一个商场折促销你去看，只要是大品牌从不参加，打折的都是那些不中不溜的品牌，在竞争中没有拉开距离的品牌。我把他当救命稻草，希望通过他拉开和竞争对手的距离，希望这个战绩能赢得渠道的一点点青睐，然后给自己换一个更好的位置。这些都是品牌的认知带来的现象，所以佛法讲万法为唯心所造，唯识所别，不管你是科技企业还是快消品还是B2B，一切取决于认知。
我有一个结论想告诉大家，什么是商战的本质?商战的本质不是产品之争，而是认知之争，所以赢得竞争的新打法是告诉大家如何从认知中去调出力量。我们人类面对资源枯竭最好的方式是通过人类的大脑去挖掘潜能，这句话还可以延伸一下，我们面对价格战面对竞争对手强大的攻击，面对行业的萧条和衰败，最好的方式是向人类的大脑去挖掘潜能，所以还是回到佛法上“万法唯心所造，唯识所别”，谢谢。
