SaaS模式不只是把软件搬到网上那么简单，它其实意味着一种全新的商业模式，意味着我们和客户之间的长期咬合。因此，所有SaaS企业需要致力于长期的事业，而不是做一系列一次性交易。这就是SaaS商业的本质，而深谙这个本质后再去展开实际的运营，需要我们从客户成功角度去重新思考整个业务。
LTV/CAC>3，这个SaaS盈利的魔力公式，是去年业内热议的话题，大家开始比对着公式琢磨着自己的运营，希望在ACV、CAC、Churn这三个指标上发力。但你会发现，这三个指标并非独立的，调整一个，可能另一个指标也变化了，有的指标也并不是在现实中能无限提升的。比如ACV，虽然公式显示ACV越高越好，但实际运作中你不可能无限制提高，因为ACV越高，产品越难，团队能力是否匹配、你是否选对了复杂产品适应的客户、是否能撬动这样的市场等问题决定了ACV的上限。所以不要单单仅考虑提高ACV，降低流失率也很关键。降低流失率唯一的办法就是真正让客户用好，体会到价值。
再从CAC角度来看，CAC的成本太高，就会导致你没办法在未来产生很好的利润。CAC是什么？是成本除以客户数，还有次数，所以当你把一个无效的客户放进来，可能就会造成CAC的浪费，让很多CAC成为无效成本。同时，你会发现如果这样的无效客户多了，就会拉高流失率，最终反映到财报上就是一个很差的数字。那什么是无效客户？就是那些你的产品和服务无法解决其业务问题、无法让其成功的客户。
所以，我们理解魔力公式，就是要解开这些指标背后的逻辑关系，才能找到问题的突破关键。很显然，客户成功就是这把秘钥，是SaaS盈利的真正着力点。
“客户成功”最难的是销售能真正理解并从心里认同这个理念。长久以来，国内的销售都是以“签单”为导向，因此经常被贴上“忽悠”的标签，很多客户似乎也“喜欢”被忽悠。确实有很多时候，在客户和销售都不知道买卖的是何物的情况下，双方就签订了合同。但这却是在SaaS模式下难以持续的商业逻辑。销售如果认为应该做所有的客户，不管价值高低，为了多签单要去血拼价格，那就会陷入一个非常错误的思路。
说到这里，我不得不重提每次说起都让我感触万分的真实经历：2012年北森提出了“以客户成功为驱动”的理念，并于当年首次设立了CSM（客户成功经理）一职。但到了2013年，我在上海听到我们的销售同事给大家讲，说他有个客户，客户的HR马上离职之前，因为和他的关系很铁，给他下了一单，但现在签单的HR已经走了，新人马上来了，他还不知接下来怎么弄。那时他周围围的一群销售都以崇拜的目光看着他……那一瞬间我明白了，这样的“客户成功”是假的，只是大家说说而已，也是从那时开始，我们痛下决心，要坚定推动和深度践行“客户成功”目标，一定要尽快切实地扭转这种假冒的客户成功。
在2014年的硅谷之行中，我发现很多公司的第一个角度就是首先销售要选对、卖对客户，选不对，其实这笔生意就是无用的。回到魔力公式来看，就像前面所说的，无效客户和无用的生意拉高了无效的CAC，增加了公司盈利的困难。说清楚这个关系，销售也就不再跟你较劲。
现在的北森，大家都说我要帮客户成功。遇到不确定的客户，销售不再争论为什么这个客户不能卖，而会说这个客户恐怕有问题。也许未见得马上就放弃，大家会再深入讨论客户所提需求背后的本质问题在哪里，看怎么做才能帮客户把那个问题理得更清楚，怎么在需求探索初期就让客户往成功的正确方向上走。
在这一步上，我们总结的经验是：卖功能和体验不是SaaS售卖的本质，因为客户真正在意的是我们的产品能否帮助他们解决问题，因此客户很可能不会因为产品的功能而签约，也不会因为使用产品是一种多酷的体验而买单。他们签约只是因为能用你的产品去达到一个结果。
比如，客户购买北森的一款测评产品，目的并不是去测评某一些人，而是帮助公司盘点人才现状，或以此作为晋升、继任、培训等业务的重要决策参考，测评只是有机会实现前面所述结果的一种很不错的手段。作为供应商，我们需要深切意识到产品功能与客户真正想要的结果之间存在的差距，我们这几年也看到顶尖的公司总是在主动为缩小这样的差距而持续努力。在过去两年和硅谷同行的探讨中，发现他们的销售更多是价值导向，他们要求销售人员必须掌握客户的业务和业务场景，否则根本无法和客户对话。
所以有一条路是一定要亲自趟过去的——我们要让销售深入了解业务情境，公司就必须经历很多这样的场景和情境。北森在过去十几年的业务中，积累和总结了很多这种实践，再通过销售和客户成功团队把各行业相关业务的最佳实践传递出去。在实践过程中，客户经常发觉其所处的行业正经历重大变革，而这些最佳实践让他们迅速突破了原有的思维定式，从而更顺利地度过行业变革。而从我们的角度来说，新的管理思想通过我们对客户的深度理解及客户对产品的深度运用，逐渐落实并始见成效。
最近看到业内人说国内SaaS企业常缺乏最后的那个“S”（服务）。如果公司的业务是交付导向的，一旦客户签了合同，实施的阶段可以吃饭喝酒，只要能签到最终那个“交付”的字，剩余10%的尾款可能也不重要了。但这里面有巨大的风险！这种风险在早期财报上看不出来，因为客户流失是在后期才体现的。这种风险在公司业绩很小的时候也看不出来，但业绩越大，风险就越高。比如今年业绩一个亿，流失率为40%（4千万），明年业绩如果是1.4亿的目标，就意味着当年要做8千万才能弥补今年流失的缺口才能实现1.4亿的业绩目标，而我们会发现时间越长，这个挑战就会越大，等到最后无法弥补漏洞的时候，一大拨企业就可能会栽倒在这件事上。
在美国，为什么SaaS公司估值那么高？投资方其实并不是简单看你今天的收入再乘以所谓的行业“统一”的PS值，而是以现有的收入结构来预估未来的可能收入，最终加总折现给公司一个价值评估。如果一家企业的流失率很高，其估值注定不会很乐观。
2012年3月，北森开始设立客户成功经理CSM（Customer Success Manager）职位，与应用实施、客服一起，形成了北森核心的客户成功体系。CSM和传统的客服部门很不一样，传统客服只提供技术支持，解决系统BUG；而我们要求CSM既要是人才管理软件的应用专家，帮助客户从菜鸟到老炮儿的使用学习、管理客户的需求变动、提供最新的产品升级信息，又要是人才管理专家，帮助客户解决HR工作场景中的难题。举个例子，如果企业中出现某个管理层空缺，CSM就会帮HR分析是应该进行外部招聘，还是审度企业内部人才储备现状进行内部选拔；或者企业要做战略扩张，CSM可以帮助企业制定人才发展计划，满足客户的战略需求。
北森CSM在解决客户业务问题的过程中，同时需要为客户赋能，让其有能力更好地借助我们的软件去实现其有价值的管理思想。这是北森客户成功理念中另一个重要的价值：这也是为什么北森强调团队持续研究和总结客户业务的最佳实践，并向客户推送、探讨、再优化、再总结的原因所在。一方面帮助客户逐步积累企业自己的应用经验，提升自身的人才管理水平。另一方面，这些知识也能在北森的客户成功团队中快速共享，确保北森团队的能力不断提升，进而更好地帮助更多客户成功。
