12月28日-29日，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，腾讯企点、京东新通路、钢银电商、云鸟科技协办的“第三届中国B2B电子商务大会”在上海举行。此次会议以“沉淀、价值、融合”为主题，旨在与B2B行业人共同回顾历史并探讨未来的发展方向。嘉御基金创始人卫哲、上海钢联兼钢银电商董事长朱军红、阿里巴巴集团B2B副总裁刘菲、中商惠民董事长张一春、博恩科技董事长熊新翔、达晨创投合伙人傅忠红等行业大咖、投资大咖参与了此次会议并发表了精彩演讲。
以下是陈龙的演讲实录：
大家好，我们公司叫做震坤行工业超市，我们做的是服务制造业零散小产品商，这几年我们积累了一些经验，也有一些体会，跟大家做一些分享。
我想我们是很简单的两件事：提升供应链效率，降低制造业成本。
我们一切做的事情都是围绕这两点开始的。关于到底怎么做这样的产品，我们有很多纠结，我们的做法跟做大宗商品的朋友们思路不太一样，我们基本的说法是要考虑一件事，产品的渠道价值。我认为不同的产品，产品的大小不同，金额不同，产品的渠道价值是不一样的。
大宗产品渠道价值相对比较少，中间的渠道实际上是很难赚到钱的，这也是为什么做大宗产品的厂家毛利率特别低的原因，因为你的产品属性决定了渠道价值特别低。但是一些小的产品，它是必须要经过渠道的，就像你家里买一瓶酱油，一瓶醋肯定要到超市去买，对一个工厂也是一样的，对一个制造业也是一样的，不可能卖零星的小东西，它也希望通过一个渠道，世界上最大的企业沃尔马也是卖小东西，也存在这样的市场，产品不同，渠道价值不同，我们选的这些小产品，我是认为越是小产品渠道价值越大，越是大产品渠道价值越低，也很难实现盈利。
在这方面小产品我们认为是怎么做比较合适呢？是自营超市型比较合适，你用撮合的方式客户会很麻烦，你让客户在撮合的平台上买一把螺丝刀找一个厂家，买不同的东西不同的厂家合同很多，这样会很麻烦，他需要找一家反而是效率最高的，小产品我们认为用自营的超市的模式比较好的，效率是高的，成本是低的。另外企业比较大宗的产品，价格比较高的产品，我认为采用平台入驻的方式，采用撮合的方式是比较合适的，这是关于撮合和自营的思考，提醒大家思考一下你做的产品的渠道价值到底怎么样。
另外一点，我们这几年的考虑，单纯的互联网建一个网站，对整个企业服务的价值并不高，实际上B2B的服务，更多的是一个强连接，我说强连接什么意思呢？我们的系统需要对客户对接，如果客户到你的网站下订单，到你内部的订单到你的网站输入是很烦琐的过程，我们的系统对接，包括内部的管理审批等等效率就高了很多，所以我认为是强连接，这是一种系统对接的方式。甚至另外针对一些小型的制造业，针对一些小的贸易公司，我们甚至可以给它提供免费的SaaS的软件服务，这样可以更方便，在连接的环节我认为是强连接的方式反而是效率更高的，从而实现价格透明，订购方便快捷等。
第三点，我们在考虑怎么样提升整个供应链的效果，在提升供应链效率这一块，我们有两个做法。
第一个做法是什么呢？怎么利用好互联网+传感器+智能终端管理库存。也就是说让每个产品连上网，让客户做到它使用产品实现无人化仓储管理，客户的需求可以根据授权的人刷卡引用，实时在线的管理方式，这样的方式效率更高。甚至可以做到整个产品彻底外包，自己不用管了，选择好供应商就可以了，甚至不用下单的方式。另外在供应链这块，效率提升方面，这是我们客户自己做的成本的降低的例子，成本下降30%。在智能仓储这块做了工作以后，联合部署管理或者是共享的物流仓储的体系。什么意思呢？我们要不断的思考整个供应链效率的提升，产品的多次搬运都能产生成本的提升，自己搞仓库自己搞物流，成本是非常高的，如果我的仓库给他共享了，你不用建一个房子了，你来租一个床位你的成本极大的下降，这个下降最起码打对折，共享仓储的物流是提升工业供应链效率很大的方面。另外我们在各个区域建立我们的区域服务中心，我的区域服务中心干什么事呢，就近的客户共享我的仓库，就近的小型贸易公司可以共享我的仓库，让小型贸易公司做到零库存，这是关于供应链效率提升这方面我们关于共享仓储的思考。
另外一个思考是关于产品，我们前面有朋友说赚产品的差价是比较LOW的事，我认为做B2B这个行业，如果你不能赚产品差价，你是非常危险的，你怎么去盈利呢？
B2B企业你一定要实现产品的差价，并且要确保毛利率是逐渐提升的，随着你规模的提升，毛利率是提升的，我们的同行美国有一家企业毛利率超过40%，这才叫真正的做B2B，才靠规模化的优势，靠供应链的金融等等其他的手段都是辅助手段。产品的差价保持优势才是根本。
关于产品我们也做了一些分类，这个分类有什么好处呢？我们知道从哪些产品上赚钱。服务也是一样的，像超市一样的，有一些产品是可乐型的产品，什么是可乐型的产品？就去超市买可乐一样，很难赚钱的，另外一些产品是长尾型的产品，服务要求比较多，数量比较少，但是制造业这个产品有一个好处毛利率是比较高的。另外一个产品的类型，我给它起名叫阿尔迪型产品，是什么意思呢？德国的一个超市叫阿尔迪，它的发展速度非常快，产品质量超过沃尔马，价格比它更低，因为品类更少，可乐型的产品只能做低价很难赚钱，但是我们真正盈利的地方是来源于阿尔迪型的产品，做了大量产品的简化和优化，把SKU的数量减少形成量更大，导致采购成本更低，这样采购产品的差价，这是我们在这一块的思考，把阿尔迪型的产品作为重点发展才有可能盈利。
关于产品的简化、优化包括数据化这一块，我们经常谈论数据，如果你这个产品没有被编码，没有被数据化，你的统计的数据是很难统计的，你统计上数据也不知道它是什么，所以我们在这个行业做什么样的工作呢？我们编了很多很多红宝书，每一个产品的品类编成一个手册，编上一个编码，就像人的身分证号码一样，有了这些东西你连上互联网以后就知道是什么东西了，统计的数据就有价值了，管理起来就方便了，同时也方便我们这个企业制造业和客户来采购，他们的管理也变得方便了，这个效率的提升是非常有机制的一件事，这样统计的数据也变得真正有价值，这是关于产品这一块，围绕产品的思考这么几点。
另外我认为在中国服务制造业这一块，线下的盈利需要大幅度的提升，中国在服务制造业这一块，传统的小型贸易公司的能力是远远近不足的，但是我们又不可能完全替代他们，所以我们存在一个什么样的机会呢？大量的帮助小型的贸易公司提升它的IT能力，提升智能仓储能力，提升变成一个能做工业超市的能力，这也是我们发展的机会。
所以我们做服务制造业，我们要做终端的工厂，小型的贸易公司要不要做呢？我认为也是要做的，一些优势的小企业要合作，这些合作有什么好处？一是可以增加你的量，能增加你的量才有可能降低你的成本，在制造业里赚钱，贸易不亏就可以，制造业这块毛利更高一些才能实现盈利，我们在这个环节怎么做呢？我们在各个区建立区服务中心，我们现在已经有30个左右了，这两年加速了发展，同时也会逐渐有一些志同道合的贸易公司加盟到我们的体系里面来。当然线下的服务业包括技术支持，这个环节就不多讲了。
前面的五点，我认为模式的很多事大家思考都可以互相交流，可以互相学习甚至都复制，但是我认为在互联网时代，真正更需要思考的一件事就是团队的管理问题，包括你企业的愿景和价值观，怎么样有一个彻底扁平化的组织，一个小团队的组织，包括共同创业的团队把梦想实现.
这是我跟大家分享的，谢谢大家!
