现在很多经销商，尤其是渠道商睡不着觉的地方在于：大B（集中式B端电商，如阿里的1688）的介入，有资本做靠山，流量做平台，占据区位优势，居高临下，自己苦心孤诣经营的那一亩三分地，仿佛别人家的囊中之物，取去不费吹灰之力。
而我的观点恰恰相反，B2B时代到来的时机还未完全成熟，即使时机成熟，其过程必然艰险，命运必然多舛。
如果京东、阿里将B2B资源投入到中国农村的物流体系和产品体系的改进上，互联网去农村啃骨头，而不是在城市抢肉吃，这是中国的幸事，行业的幸事，虽然这违背商业逐利的本性。所以，我一直欢迎淘宝走到农村、京东去到乡镇，加速品类丰富和货品流通，为五、六线，甚至七、八线山区的消费者改善生活质量、提升生活品质。
但是，京东们如果只是想把经销商干的活，凭借平台优势揽过来，除了在支付方式、信用系统以及数据营销上存在价值（也仅仅是营销价值），B2B对商业环境的改善相当有限。
因为，以目前中国的经济现状，地级以上的城市，不存在产品短缺的问题，质优价廉也不是主要问题，互联网企业在城市里做渠道优化，是典型的吃柿子捡软的捏。地级以上的城市，缺的是真正创新的产品与服务，以及高品质的产品，这也是为什么一帮中国人跑到日本买马桶盖的原因。
“乾坤大挪移”式的B2B，只是再造了一个电商，再造了一个垄断平台，而这个趋势与互联网“去中心化”精神是违背的，对社会的价值不大。
经销商是一个典型的熟人圈子，经销商本身也是一个很“小微”的公司，上下游的相互帮扶、支持是比较多的，以中国地理的广阔，很多操作是口头约定，是不规范的，这是规范企业干不了的地方。
全面互联网化，进出都有“云账”，你开发票给经销商，经销商有了进项，还不知道怎么做销项呢！
现在创业的B2B公司，都是奔着上市去的，不规范怎么弄？也许睁一只眼闭一只眼，倒逼国家政策，也是选择之一，但这需要时间，也需要过程。所以目前截和的难度比较大，成本也会比较高。
会不会对供销格局 有影响？肯定会有，但是进度会比C市场更艰难。方向上，如果盯着城市，对社会价值不大；方法上，如果只是接管，对零售商价值不大。
如果连一众“小B”都无法逃脱被收割的命运，经销商在B2B时代能有好日子过吗？
从过去的倒爷到个体户，从零售商到渠道商，作为中国经济最活跃的个体细胞，曾经是一群最无拘无束、天马行空的人，是一群被称为赶上了好时代的人。互联网来临之后，先是信息话语权被削弱；接着，电商与物流来了，将原本丰厚的利润一减再减；马上B2B又要搅局，平台要直供了，厂家要直营了，经销商在互联网时代成了抗风险能力最弱的群体，成了最容易被捏的软柿子。
渠道商要在残忍的淘汰游戏中存活下来，必须要学会在“折腾”中找出路。
既然渠道是渠道商的优势，各个地方诸侯为什么不能联合起来，化零为整，组织产品和对接终端？
我原来一个河北经销商，在佛山自己创立了一个企业品牌，利用自己在行业里多年经营的人脉，将做水电光产品（水管、电线、灯具等）的各个省的大户用股份合作的方式，聚集在这家公司旗下，根据销量和投资额的大小，每个人都成为这家公司的股东。
品牌向厂家集采，形成价格优势，同时还利用OEM的优势，主推自己品牌的产品，最后利用各个省大户的网络快速地铺到终端。
这有三个好处：
其一，专业的人做专业的事，大家对水电光这个行业都熟，理解趋势和产品；
其二，合股合心，分权分利，每个人都用自己的网络推自己的产品，不可能不用心；
其三，都是一帮老哥们、老兄弟，上不得台面的事情都好私下协商着解决。
渠道商要试着把企业做不了，而自己能做的事情列出来，强化并形成核心优势。
比如，利用地理位置，整合少量多频的送货优势，当然这会增加成本，但是，我们绝大多数经销商对送货线路是缺乏优化的，是绝对凭感觉的，送货的频次、线路、工具都有极大的优化空间。
再比如，本地化服务，过去有些渠道商的想法是能推就推，能躲就躲，等着企业的反馈行事。但有些售后问题，企业是一拖了之，渠道商就背了黑锅。现在B2B来了，渠道商要有勇气和能力将这些问题承担下来，用区域平台的力量去与企业谈判，帮助零售商解决问题，也帮助自己提升价值。
这年头，做搬运工，也要做一个有技术含量的搬运工。
如果经销商自己评估完，发现自己既没有能力整合资源，也没有价值可以提升，那你就只能拥抱趋势和变化，成为B2B业务的一环。学习新的业务模式，深入其中，看看能为你带来哪些价值，提升你哪些能力，在这个过程当中，经销商自然能学到很多东西。
总之一句话；当你看不清方向的时候，你可以跟着大势走，总比站着不动强。
