首先从仓储部门来讲，总的来说实现的货位与SKU的一一对应，可以很好的完成与采购、物流等部门的协作。
但是从目前的现状来看还存在着人员冗杂、捡货配货效率低、出错率高等的问题。
首先从人员配置上来说，目前仓库部门的组织架构有一名经理、两位当班班长、两名文员、若干捡货员与核减员。
从人员优化的角度讲，因为早班（8点-16点）大部分时间有经理在仓库负责总体的管理，所以可以适当的减少一名班长的配置；其次由于晚班（14点-22点）与早班有2个小时的工作时间是重合的，且订单分拣大部分都是从下午开始进行，上午主要进行入库的工作所以在人员配置上可以适当减少一名文员配置，文员打单的工作由经理或者由经理交由合适人员负责即可。
另外，由于上午和下午工作任务的不同造成了早班晚班人员配置的不同。早班建议配置4人（包含经理在内，即一位经理，三位捡货员），晚班5人（一位当班班长、一位文员、三名捡货员。）按照15-30min的捡单速度计算的话，一名捡货员一个小时的处理单量在3单左右，3名捡货员有效工作时间7个小时可以处理单量约为63单，再加上早班3名捡货员（2个小时捡单时间），一天可处理单量约为81单。根据目前的订单状态，9个人的配置可以承受目前的工作任务量。
其次，目前的货位拜访状态是一对一的方式，即一个货位对应一个sku，但是由于目前的客观因素的限制，随着sku的增多，已经没有足够的货位来摆放，或者摆放的太松散，进而影响了货物分拣的效率。个人建议个别货位可以采取一对多的摆放方式，即一个货位上摆放两个或者多个性质差异较大的sku，即把胶带和笔放在一起，这样在捡货的过程中容易分辨，而且还节省了货位，有效的提高了货位的利用效率。最好的方式是将购买频次比较高的两样且性质差异较大的SKU放在一起，这样可以有效的提高分拣的效率。
另外，分拣效率低、出错率较高是因为捡货员对于SKU的不熟悉所导致的。为了尽量避免这种现象的发生，个人建议在显眼的位置通过张贴说明的方式提醒货位与所对应的SKU，同时在走道两侧通过张贴说明的方式说明每一行货架的序列区间及大概所摆放的品类。并定期针对一些出货率较高的SKU有针对性的向捡货员提问，以提高捡货员对于SKU的熟悉程度。
目前捡货的流程是：-捡货-验货-物流清点-运输派送。在这个流程中缺少订单状态的核检，即缺少了对于订单特殊要求的检查处理。在物流及地推轮岗的过程中，我发现经常出现忽视客户特殊要求的现象。如：客户要求只要蓝色的笔，实际发的是红蓝平均分配的；客户要求年后送货，咱们年前就把货物给送去了，客户拒收继而被退回，增加物流成本等。
出现这种现象的原因是因为捡货员在捡货的过程中只看拣货单，而不会看订单详情及备注。这就需要在货物分拣、验货完以后再增加一个订单状态检查的流程，以应对某些客户的特殊要求。
另外，公司退返货的频率比较高。我抽查了几天的退返货情况进行了统计，如下图。
“其它”主要包含的是缺货，所占比重最高，为33%；
其次是破损，因为破损造成的退返货比例高达30%，这就要求仓库进一步提升货物的包装质量，以减少运输过程中的损耗。建议公司尽量多的采购一些缓冲材料，以减少运输过程中磕碰对货物造成的损耗；
“点错”和“质量不好”所占比重分别为13%和8%，这就要求采购更进一步的优化详情页，增强产品与客户之间的沟通，以尽量减少“发货与实际不符”现象的发生。
物流负责订单的配送，作为销售的支持部门，可以有效的完成自己的任务。但是目前的状态下，物流司机在完成当日的送货任务一般是在下午3点左右，回到工厂以后一般就处于休息等下班的状态，人力资源就存在很大的浪费。
针对这种现象，建议实行一车一人的方式。即一台车辆只配备一个人员，根据目前的单量，这样的方式是可行的。参考其他厂家货物运输的人员配置方式，一人一车也是可行的。
目前，公司是有三台车在运送长春市区。若采用一人一车的方式的话，每月可为公司节省费用约1万元。
个人认为，互联网公司的销售团队尤其是B2B平台类的销售团队，应该以推广平台开发客户为主，辅之以的一定的绩效考核制度。
在实际走访市场的过程中，我发现还存在很多的空白网点业务员一次都没有拜访过。而另外一些相对质量较好的网点业务员一周之内可能拜访达三次之多。这就造成了身边的肉啃了很多次都快无肉可啃了，而远一点的肉却没有人吃的现象的发生。
网点是基础，只有掌控了更多的网点才能有更多的装机与转化。同时，对业务员的考核应该增加线路的规律性拜访，以增加对客户的掌控程度，同时使客户逐渐习惯和接受网上订货的这种交易方式，然后逐步的将客户移交给客服。
