两个月前写了一篇《当你做一款SaaS产品时,这些坑可一定要躲过》 ，这篇可以当做SaaS经验随笔的第二季。
12月中旬，JIBUU几步和共享单车OFO联合举办了一次连接无限的骑行品牌活动，很少有企业级品牌重视与C端品牌的异业合作，我们是为数不多的几家，基于我们有共同的连接理念，活动也十分顺利。起初我们对ofo这样的共享单车盈利模式并不熟悉，单从押金和骑行费用上来说，很难满足盈利条件，但C端产品就有这样的逻辑，抢滩掠地获取用户基础，通过广告或者电商都有可能解决未来盈利难题，以ofo来说，用户规模愈加庞大，APP中的任何位置就都具备广告价值，或者我们还可以想象在未来它可能会切入3公里范围内的社区电商，这些都是可以想象的变现方式，回归到企业级应用上来看，产品价值的变现方式粗暴而简单。
一定有产品团队设想过企业级产品的变现方式仿效C端产品，通过烧钱模式积累大量的用户基础，从大量免费客户中挖掘付费意向客户、再或者基于大量的用户基础来做点新事情，但这条路显然走不通，企业级产品不支持如同C端一样依靠用户基础来获得盈利，这是因为提供给客户的价值就是产品本身，只有依靠本身的功能变现才能体现价值。
我们很难想象在企业级应用上依靠弹窗或者banner广告能获得营收，B端的企业客户对于出现在企业工具上的任何广告保持戒备，足够精准反倒让他们认为SaaS的数据不够安全。
一家知名的SaaS类移动CRM公司最近这几年也在做这样的尝试，希望先做用户，再做价值，直到2016年6月份，才发现这样一条路摸索起来困难重重，以补贴方式形成的用户基础十分脆弱，企业在提高产品价格后，客户大量流失，但是除了提高产品价格和增加产品功能提高客单价的途径，几乎没有更好的变现方式让企业客户产生更多价值。
我们在SAAS方面的实践，得出的很重要的经验便是：SaaS最有价值的部分，是销售成功和客户成功，庞大的用户基础并不意味什么。
用户活跃是检验一个SaaS产品效果比较好的方式，SaaS领域里比较优秀的产品如teambition，日活跃度能达到10%左右，在C端产品里这是不佳的活跃度，在B端产品里，却是一个不错的表现，文档协作工具石墨文档的活跃度会比这一活跃度要高更多倍，石墨文档的用户多数仍是基于个人，所以可比性并不强。毫无疑问的是，活跃度更高的产品一定是解决了客户需求的产品。
但解决了客户需求的产品并不意味着变现能力很好，这也意味着：我们到底要什么样的活跃度？这里的逻辑与C端产品逻辑迥异，JIBUU几步在于ofo开展品牌活动时发现ofo共享单车的车锁和定位系统是分开的，如果某一个用户骑完ofo，锁车时并没有将密码打乱，下一个用户直接打开即可，并不需要使用APP来解锁，有人认为这是产品设计的一个缺陷，也有人认为这何尝不是一个后门，这意味着更多人来骑行ofo并不需要支付任何费用，客户活跃程度因此提升，在城市交通通行中也获得更高的展现和广告效应。
SaaS产品同样可以使用各种手段激活客户并使用户活跃，只是免费用户的活跃度真实有价值么？
通过邮件、微信、短信等各种方式提升用户的活跃，在客户的使用行为里提现的更明显的是账户的登录，涉及产品核心功能，用户活跃度的提升影响并不明显，以CRM系统导入客户为例，客户注重SaaS产品的安全性，在免费状态下，企业客户基于安全性的考量往往不会导入客户数据，不导入客户数据就无法做分析，无法做客户连接，但当客户付费后，客户数据导入就变得异常快，连同其它功能模块的激活，客户自己就会不断尝试和摸索。在付费状态下的活跃才是有效活跃，引导有效活跃也才是更有意义的用户运营。
SaaS产品销售模式上的经验我们在第一篇文章中已经有所提及，要补充的是，产品销售模式的考量与产品本身功能的复杂程度息息相关。对比各类SaaS产品的销售方式，我们总结了如下的销售方式模型：
SaaS类产品类型多样，价格差异同样很大，依靠人海战术快速销售形成规模是可行的销售模式，依靠大客户销售面向大中型客户同样可行，盈利性高低因产品不同差别明显，尽管SaaS的从业者常被建议盯住大中型客户，产品基因和销售团队的基因不同，在采取何种方式上自有考量，但我更倾向认为此间的不同不在于盈利难易，而在于团队是否做好管理大客户以及大销售团队的能力。
一个惯常于服务大型客户的SaaS销售团队很难适应标准化中小客户胃口，同理一个擅长开拓中小企业客户的销售团队，也很难适应大客户的销售，周期长角色多，都与中小企业客户的开发方式截然不同。
