近期，有关经销商转型发展的讨论此起彼伏。有关经销商转型发展确实是一个非常迫切的话题。但如何转型？必须要对经销商企业、经销商的商业模式、以及经销商目前所面对的市场环境，进行深入、系统、全面的分析。
目前，快消品经销商，可以按照以下分类，呈现以下不同特点：
按企业规模分：可以划分大型经销商企业--—年销售规模50000万元以上；中型经销商企业----年销售规模10000—50000万元；小型经销商企业----年销售规模2000—10000万元；小微型经销商----年销售规模2000万元以下。
大型经销商企业:一般由传统批发企业转型而来。这一类经销商企业数量很少。相对来讲，这一类经销商企业自组织能力较强，企业本身有完善的业务团队、物流体系、组织架构。有相对完善的企业内部、外部市场的终端网络体系。企业的自我发展能力相对较强，对单一厂家的依存度相对较低，企业具有一定的抗风险能力，具有自我变革、自我发展能力。但有的企业也存在比较重的僵化，企业的灵活度、快速反应能力不足。
中型经销商企业：多数是由小规模一步一步发展起来的，有的也是母公司跨行业发展起来的。这一类的企业，一般都是经过了一个发展周期，企业正在逐步成熟，业务能力、物流能力基本具备，逐步形成自我修正、自我发展的能力。也具备了一定的抗风险能力。
小型经销商企业：这一类经销商企业数量庞大。目前相对来讲是快消品流通渠道的主力，分别承担一定市场范围的商品分销任务。多是家族式的经营管理方式。企业团队大多在50人左右，基本搭建了经销商企业的组织架构，形成了在目标市场的客户网络体系。这一类企业对品牌厂家的依存度较高，做业务的能力参差不齐，企业的抗风险能力较弱。企业的发展能力、市场开发能力、企业管理能力良莠不齐。
小微型经销商：大多散落于“酒水一条街”“食品一条街”，分布在各地的大小批发市场之中，或家族式经营，或前店后仓式的经营，大多为夫妻两人，或再雇佣一、两个员工。这一类的经销商，一般或是主要品牌的三批、四批，或是以杂牌商品为主，大多惨淡经营，勉强维持。
按经营范围划分：可以划分为多品牌综合经营，和单一品牌厂家专营。
多品牌综合经营：多为大型、中型经销商企业，一般代理多个品类、多个品牌厂家的产品。具备为终端提供一站式商品服务的能力。
单一品牌专营：或者是品牌厂家的强制要求，如宝洁、立白企业，强制要求经销商只能对其品牌专营。或者是小型、小微型经销商，因其能力所限，只能代理一个品牌。
按角色分：经销商可以划分一批、二批、三批、四批。厂家一般只对接一级批发商，经销商再实行分级代理、层层分销，完善多级市场覆盖。
按与厂家依存度划分：存在高依存度经销商、低依存度经销商。总的讲，经销商都对厂家存在非常强的依存度，有较高的依赖性。这是其商业模式所决定的。经销商的业务发展，很大程度上，或者说完全取决于厂家的市场划分、商品力、价格政策、促销政策、铺货政策、对经销商的支持政策等。总的讲，经销商对大品牌的依赖性要更强，小型经销商对厂家的依赖性更强。
按企业优势：不同的经销商，因各种原因，各种努力，自身也具备不同的优势。
终端优势：有的大型、中性、甚至一些小型经销商，已实现向终端零售端的转型，发展了自己的连锁零售网络，并且有的已在区域市场具备一定的品牌竞争力。
资金优势：由于受经销商商业模式的影响，资金对做经销商来讲，非常重要。有的经销商因各种原因，自身具备较好的资金条件。
物流优势：有的经销商，注重核心优势打造，特别在物流能力的提升上，具备了较强的商品配送、及时补货、分销覆盖能力。
团队优势：有的经销商，具备较强的业务团队，市场开能力较强，客户关系密切，市场执行力强。
管理优势：有的企业具备较完善的企业管理体系，较好的企业管理能力，企业的运行效率高、信息化程度高、成本控制较好。
从以上的情况可看，不同规模的经销商、不同经营方式的经销商、不同的经销商企业，面临着不同的转型压力，需要选择不同的转型方向。
经销商的商业模式，就是自厂家一端取得代理权，拿到商品，然后销售给终端零售企业的商业模式。这种模式先天性的存在对厂家的高度依赖，受终端市场的严重制约两大问题。这种模式决定了其对快消品流通过程中的商品、终端两大核心资源都不能形成完全掌控，决定了经销商就是要靠更努力的业务运作、物流覆盖，来获取发展，实现业绩。
这种模式，在商品短缺时期，在商品主导、品牌主导的时期，确实有极高的商业价值。在这一时期，取得了商品代理权，特别是取得了品牌厂家的代理权，就意味着获得了商品资源优势。但在商品严重过剩，消费者主导的时期，这种模式的商业价值，已经严重衰减，甚至成为亏损的导火索。
目前，快消品市场已经全面进入消费者主导时期。建立在商品主导时期的经销商模式，已经严重暴漏出这种模式的先天性缺陷：商品、终端两大资源不掌控，两头受气；生产、零售两端市场信息不掌握，经营处于高度被动；企业的销售、利润业绩完全受制于厂家的政策和终端的支持；
因此，在当前快消品市场已经发生巨大变化的情况下，基于传统经销商商业模式的变革讨论没有价值，没有意义。经销商模式需要进行的是彻底变革。重构新的消费者主导时期的快消品流通新模式。包括一些把传统经销商模式线上化的电商平台企业，因其先天的模式缺陷，决定其难以做大。
对经销商来讲，目前面临许多新的环境问题：
快消品正由商品主导、品牌主导转向消费者主导：在这一时期，商品、品牌的市场拉力逐步变弱，消费者的市场选择权在逐步增强。在这一期，基于传统营销手段：广告、渠道、终端陈列建立起来的品牌影响力逐步变弱。在这一时期，市场商品、品牌将变得更加丰富。
商品市场极大丰富：总体讲，目前市场商品极大丰富，甚至是严重过剩。但同时存在非常严重的结构性问题，市场上的标品、格式化商品严重过剩，但基于消费者个性化需求的个性化商品，消费者新产生的功能化需求尚未得到充分挖掘和满足。
消费市场环境变化：当前的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。
在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求，表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。
商品市场环境变化：目前，商品市场发生较大变化，直接影响商家变化的就是商品的深度发展。具体表现在：
按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，近几年，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。--按商品属性细分的深度发展：随着市场差异化、多元化的越发凸显，在同一商品属性上不断延展出不同口味、不同包装的产品。
按消费习惯变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群；受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品，是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。
按消费方式发生的深度延展：新的消费方式，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。
按不同消费方式需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费方式，引发不同的消费需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等等，对商品的实际需求在包装上是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费方式上的需求。
商品市场深度发展的变化，给商家带来的挑战是：要用哪些商品、哪些功能的商品、那些包装的商品去满足消费者在那个消费场景的消费需求，这是面对的一个复杂的消费迭代。绝不仅仅是一个简单的需求分析、购买行为分析的能够解决的问题。需要用一种合适的消费场景来提示消费、挖掘消费的问题。
市场环境的新变化，意味着经销商不可能仅仅用传统的铺货、陈列、促销等手段来做好销售，更不能依然寄希望于爆品，更多要根据消费、商品的变化，组织更适合当前市场需求的商品，需要用“千店千面”，取代“千店一面”“千店同品”。
在大环境下，厂家、终端零售企业目前都处在问题之中，都处在变革之中。目前，厂家的传统生产、营销模式，传统的连锁零售模式，都面临着许多严重的问题，都已经走到了要进行彻底变革的时期。
这种变革是非常痛苦的，面临巨大困难的。特别是一些老企业的观念转变。如像近期有企业大佬甚至放言：电商搞乱了实体经济。这些观点，已严重落伍。
一月四日国务院常务会议李克强总理特别强调：“新动能与传统动能是不可分割的！新经济、新动能不仅催生了新技术、新业态，也在推动着传统产业改造升级、焕发生机。”李克强总理提醒参会人员，要正确认识“实体经济”的内涵：“实体经济”是一个相对于“虚拟经济”的概念，不是仅仅包含制造业，而是涵盖着一二三产业。“网店是‘新经济’，但直接带动了实体工厂的销售；快递业作为‘新经济’的代表，同样既拉动了消费也促进了生产。这些典型的新经济行业，实际上都是‘生产性服务业’，都是在为实体经济服务，也是实体经济的一部分。
李克强告诫大家，人类历史上发生过不少“流通带动生产”的革命性变化。沃尔玛等大超市就曾改变过去零售商店的采购模式，直接向厂家低价格采购大量订单，大大带动实体经济发展。而现在，很多网店直接向工厂下订单、定制化生产，同样带动了大量制造业工厂的发展。
在目前环境下，连锁零售企业，其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部；远离门店市场的采购部门；远离门店顾客需求的品类管理部门；脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策，需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。
任何一种商业模式，都会在实践中不断发生变化，就如我国在改革开放初实行的、对我国改革开放发挥重要作用的农村“分田单干，包干到户”，三十年以后，现在基本走向了规模化农业的发展道路。更为关键的是，目前的零售环境发生了根本变化，特别是在用人环境，信息传播环境，技术手段等方面，发生了根本性的变化。任何一种商业模式，都会在实践中，其价值的一面逐步发生边际效应递减，问题的一面会得到不断的暴漏，负面价值逐步放大，最终导致严重模式危机。
目前，这样的连锁化零售的企业管理效率，这样的责任不清的企业管理模式，是严重不能适应当前环境下的零售经营需要的。必须要予以彻底变革。以中心化管理、专业化分工为主要特点的连锁经营模式，到了非进行彻底变革的时代：尤其是企业在发生业绩下滑的时候，连责任都无法分清，到处都是“有劲使不出、有劲使不上”，这种模式已严重不适应企业管理的需要。
目前看，上到厂家、下到终端的快消品整个行业的变革尚未真正完全开始，未来一段时间，整个行业将面临重大变革，必将诞生更多的新模式，许多不能及时变革的企业将被淘汰。
目前，电商在C端模式快速发展的同时，B端模式又在快速发展。如果讲C端模式直接带来的是对终端零售的直接冲击，那么B端就是直接冲击经销商，直接打劫经销商，因为B端电商自诞生之日期，就以替代传统经销商模式为己任。
虽然目前B端平台的发展良莠不齐，但不能否认的是，以互联网为技术支持的电商，必将以其高效率，获得更好的市场变现。
在互联网环境下，传统企业的管理模式也在面临变革调整。特别是在科层制的组织架构、中心化的企业管理体制、员工的被动执行等方面。
目前，在经销商企业中，普遍面临着企业管理效率降低、成本上升、员工离职率上升的问题。这些问题，充分反映了企业运行机制变革的紧迫性。
海尔企业已经为传统企业组织变革树立了典范。目前，海尔企业经过几年的努力，已成功实现由一个传统制造业企业，变身为互联网时代的新组织企业。为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。
在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；
在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；
在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
从以上几个方面分析，经销商企业的转型变革是非常紧迫的。但转型不仅仅是某一个方面的转型，而是需要对企业各个方面，面向联网时代新环境的系统、全面转型。
经销商企业的转型发展，必须彻底转变以往的经营模式，要从逐步摆脱对厂家的高度依赖上去做文章，要从适应消费者、商品市场新变化上下功夫，要从适应互联网时代新环境上动脑子，要从提升自身企业运行水平、效率、质量上练硬功。使企业得到脱胎换骨的变革。
经销商的转型发展，需要具体问题具体分析。不同规模的经销商，不同市场环境的经销商，具备不同优势经销商必须要结合自身实际，进行系统分析，选择最适合自己的转型发展之路。
分析目前的消费市场变化、以及环境变化等因素，在具体的经销商业务的转型上，提出以下建议。
“千店千面”必将取代“千店一面”“ 千店同品”。消费者的更加强烈的差异化的商品需求，必将推动终端零售企业的“千店千面”的变革。
在此大的背景之下，消费者会提出更加个性化的消费需求，终端会把个性化、特别是商品个性化作为提升零售店竞争力的重要手段。
经销商企业必须要紧密结合消费、终端的变化趋势，及时变革自身的经营策略，走出一条有价值的经营变革之路。如此的经营变革，将会使经销商逐步摆脱对厂家的依赖，逐步形成自身的经营优势。
在当前，特别要在围绕消费者的新的需求变化、商品市场深度发展的新变化上去发展个性化商品。如健康、旅游、运动、休闲、时尚等等方面。重塑经销商企业的个性化商品优势。
传统的经销商与终端之间简单的买卖关系，传统的以陈列、促销、铺货为主要手段的合作方式，已不能适应当前经销商的业务发展需求。经销商企业要结合新的环境需要，要在进一步密切与终端关系上下功夫，要在为终端提供更完善服务上下功夫。
传统经销商与零售商之间的简单买卖关系必然导致的是脆弱和不稳定的关系。在目前如此竞争激烈的环境下，在市场面临更多冲击的情况下，在终端的进货渠道，面临更多选择的环境下，如此的关系，难以维系与支持经销商的健康发展。必须要结合企业和市场的实际，采取经销商与终端之间加强链接的有效手段。在这当中，提升对终端零售店的服务至关重要。经销商要结合当前零售店在实际经营中面临的现实问题，提供更多的有效解决方案。未来经销商的市场覆盖规模、企业与终端、小店的链接紧密度，必将成为经销商企业的核心竞争力。特别是企业与终端、小店的链接紧密度最为关键。一些虽然有一定的市场规模，但缺乏与小店紧密链接、形成稳定市场网络、具有较高市场销售产出能力的企业，将受到严重冲击，失去竞争优势。
如何才能形成与小店的紧密链接、形成稳定的客户网络、形成具备较高销售产出能力的网络体系，关键是要把握终端、小店的核心需求，切实解决终端、小店经营中的核心需求，有效帮助终端、小店提升经营能力，最终形成高度关联，形成信任与依赖。
发展全渠道是当前环境下，所有企业都面临的重大课题。对经销商企业来讲，发展全渠道不仅仅是订单线上化这么简单，而是要把自己的业务范围，从商品组织，到销售渠道全面全渠道化。
互联网的发展，已使所有企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前，经销商企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源，可以获取更多的企业管理资源，实现服务外包，可以实现更大的无边界发展。
但现实中，企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统厂家，还陷于以传统的业务思维；
目前，一方面是“千店同品”，企业找不到好的商品，满足终端的需求的严重局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。据有关报道，仅淘宝店就达1000万家，数量巨大。互联网已经存在了巨大的资源，包括商品资源、服务资源等。因此，企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。
互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源整合。需要企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。
重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源。将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。
目前，从制造业、到终端零售企业都在面临企业组织的全面变革，传统企业的对市场变化反应失灵、对消费变化反应失灵、对企业内部变化反应失灵的问题日益突出。经销商企业本身因先天问题在企业的管理上存在许多问题，目前，要结合新的环境变化，对企业组织、企业管理进行全面变革，强身健体，提升企业管理能力。
主要应从以下方面进行调整：
去中心化：去中心化变革，是在当前社会环境下，包括军队改革在内的所有组织变革的重要方向。结合经销商企业的实际，去中心化变革，主要就是切实建立以终端客户为中心的组织定位，彻底强化销售团队的经营权利、明确销售团队的主体经营责任、全面提升销售团队的自主经营能力，逐步把每一个销售团队打造成自主经营、自负盈亏、自我管理的经营主体。
流程倒三角化：要根据目前以消费者为中心、客户为中心的经营定位，全面变革企业流程，要由以商品为中心、厂家为中心的企业业务及各项流程，变革为以对消费者快速反应为中心，以客户需求为中心的流程重构。切实提高企业对市场、对消费者、对客户的快速反应响应能力。
经销商企业组织机制的变革，是一项非常复杂的系统工程，涉及到企业各个方面的重大变革。目前阿米巴模式和电商企业的变革值得借鉴：
阿米吧、小组制变革：其核心是把企业经营当中按照客户或按照企业品牌，打造成若干个小型经营组织单体，这些小型组织可以自我组织，自选组织负责人，在组织内部自主经营，自负盈亏，企业为每一个小组创建相对宽松的经营环境，创造良好的经营条件，每一个小组实际都是一个具有创新、发展活力的创客组织。
