别人的建议是希望我们能够使其向着更加良好的、积极的方面去完善，但我们应该对一些些不靠谱的，值得怀疑的东西有所保留。在本文中，我挑选了给SaaS公司的10个“经典”建议，根据我的经验来看，这些建议基本上是完全错误的。
这些建议和思考往往让你做出一些没有必要的错误决定：
1、“当需要建议的时候找VC假装寻求融资，需要融资的时候找VC假装寻求建议。”
我不知道这是谁提出来的，但他们一定得比投资人更聪明、更敏锐才行。经常有创业者向我寻求建议，我一周只有60小时时间，所以请告诉我你真正想要的是什么，尤其是涉及到钱的时候。如果你不需要钱，我可能就会直接不考虑投资了。
2、“给销售VP更多一点时间。”
这几乎总是一条糟糕的建议。如果一个销售VP不能在一个销售周期内做出业绩，给更多的时间也做不出来。你最好的做法是摆脱他。不是说一定要做出多么好的成绩，而是一定要有，而且一定是在一个销售周期以内。
3、“我们负担不起。”
请有点耐心，如果是公司需要的东西，作为CEO需要做的是找到方法去解决，这就是你的工作。如果一个优秀的市场VP能够成倍的增加客户线索，你会说你负担不起他的薪资吗？如果一个销售团队带来的收入超过了成本、如果一次展会带来的客户收入超过了成本、如果一个程序员能够打造更多的产品功能，因此带来的收入超过了他的薪资……。你承担不起不能帮你赚钱的事情，除非你的公司规模已经比较大。但是只要取得了100-200万的年收入。你能够负担起任何能够帮你赚钱的事物。
4、“让我们增加一个免费增值版本。” “让我们增加一个更廉价的版本。”
这些建议几乎永远行不通，如果你能够靠免费增值版本取得成功，你早就已经有了免费增值版本。免费增值行不通是因为它不是一个进入市场的营销策略。免费几乎永远不会带来足够多的用户，廉价版本也不能，而这些事情还总是极度花费你的时间和资源。
5、“我现在还不需要市场VP。”
你当然需要——只要你拥有任何一种重复性的业务。不要雇用新手市场营销人员，他们不能为你带来销售线索。招聘真正能够胜任的人，他们能给你带来更多的线索，更多的机会。只要公司有了月收入，就算只有20000，这时候再招聘新手市场人员都是在浪费时间。这两者的区别是成熟的市场人员能够创造超过薪资的价值，新手则不能。
6、“他们不是重要的竞争对手，我们能在每一笔交易中击败他们。”
恭喜你赢得了一些订单。但是那些对手得到的订单呢，那些你压根就没有参与的订单？不要低估任何快速增长的竞争对手，即使他们目前的规模还很小。SaaS公司应该关注的是输的概率而不是赢的概率。讨论那些你没有拿到的订单，而不是你已经取得的。现有的收获没有多少可以学习的，你真正需要了解的是你没有得到的部分。
7、“招标书(RFP)太废时间了，而且反正也不一定就能得到订单。”
那么你干脆直接退出算了。招标书是企业交易的一部分，不要因此感到沮丧，招聘专人来帮助你处理。要求每个人各司其职，停止抱怨。失败5次可能很残酷，感觉自己是个废物，但是当你拿下1个客户、你就会拿下第2个、第10个。招标书不是为失败者准备的，而是为成功的企业。而且最坏的情况下，你也得到了练习。
8、“销售线索都有，问题是出在销售团队身上。”
并不是这样的，从理论上看可能是正确的，但如果销售线索质量很高，没有理由卖不出产品，至少要比上季度、上一年买的多。“软”问题可能是出在销售团队身上，“硬”问题更可能是在营销团队上，新的销售下降基本上都与营销失败有关。诚实的面对这个问题，并解决两方面的问题，一个平庸的，但一致的销售团队搭配更好的线索=更好的线索转化收入。这就是SaaS的数学公式。
9、“我们的市场太小了。”
是的，你目前瞄准的现有市场可能很小，但是如果你能够找到500家客户买你的SaaS产品，你不会认为这500家客户就是全部吧？当然还有新的客户。所有你应该做的是扩展市场，而不是抱怨市场太小，重新定义你的目标市场。
10、“我们不需要技术VP、产品VP。”
好吧，你很厉害。但如果你不给团队引入产品和技术方面的老手，我几乎可以保证你会在年收入达到1000万美元之前碰壁，Hacking非常重要，而Hacking无法规模化，不能像客户增长一样按路线图来规划。理想的情况下，每一家公司都应该在年收入达到800万-1000万之前拥有技术VP和产品VP。这里涉及到管理，招聘和规划职位。
如果你符合以上任何一点，做出改变吧，你会很快得到正面、实质性的结果。
