大家都在说生产制造业不景气，利润越来越低。PVC涨价60%，玻璃涨价40%，塑料涨价30%，铝材涨价30%，铁涨价30%，纸箱涨价30%，不锈钢暴涨40%，运费涨价35%。除了这些基础原材料的涨价，PCB、半导体元器件也在涨价，现在竟然连LCD屏幕也要涨了。2016年，一场制造业全行业供应链涨价和缺货风暴来袭，也让中国制造业面临巨大的成本压力。除此之外，租金、人力成本上涨更不用说了。
电子设计制造业很苦，除了成本压力之外，其中还有很多心酸和痛。为了未来的发展，制造商需要准确分析痛点，找到有效的应对之道。
痛点一：传统的硬件客户不给力了，新客户哪里找？HWTrek项目分类数据表明，电子设计制造业厂商面对的是从标准规格（如电脑手机），到无标准规格的更定制化产品需求; 从中大型客户（以前PC前十大客户占85%市场份额），到现在苹果和三星加起来也不到30%市场。以往只要厂商做出更小、运算更快、更便宜的产品或模块，追随着标准，就可以取得订单。而现在都遇到了传统客户增长的瓶颈。
现如今，物联网兴起的新形态客户就不同了，可能是来自医疗服务业、纺织、家具等行业的企业，已不再是之前典型的消费电子品牌客户，也没有传统的硬件采购窗口或硬件工程师等。物联网创新客户再急剧增加，要用传统的方式精准的找到这些客户，并完成服务变的更加困难。
痛点二：新客户转化成订单难度增大。即便找到客户，物联网的需求往往是非标准化的，跨不同技术，且并不是只是电子设计方面。客户那一方对接的联系人窗口也常常不理解供应链的运作。所以，常听说工厂端不愿意接创新客户，原因其实不只是量小，还有转化成为订单的时间与人力成本过高。如今工厂的业务不可能花两三个月来孵化单一中小客户，业务的知识也是跨越好几个不同的行业应用，要分析客户的需求变得更复杂。在无法看清市场需求时，工厂是不愿意投入这些时间、人力的。
所以，现在许多国际大型展会，开始在推动“线下对接撮合”参展厂商与来参观的客户。除了线下还有什么更高效的方式么？能否将制造业也搬到线上？实际情况是电子设计制造业是高度客制
化的服务产业，实际的转化不可能完全在互联网上完成。但是利用线上平台、软件，一定能有方式加速制造订单对接转化。
痛点三：订单后的客户沟通与管理难。订单只是开始。现实中，电子设计制造业厂商的客户不停的改变规格，生产流程、电子料或设计本身一定会有问题，时程一定会不断调整。一般生产制造业的B2B平台是无法碰触到这样的问题，通常都在订单产生就结束了，赚的就是那一次性的分成或费用。在快速周转的标准品产业，这是可以成立的，但也做不深，黏性也是问题。所以，要渗透进入电子设计制造产业，就必须进一步解决订单后的客户沟通与管理问题。
传统的第三方中介，是以大量人力投入，类似顾问的方式来协调客户与工厂的沟通与生产开发管理，而大型企业如戴尔等，则有无数项目经理来扮演不同阶段的监督。但，新形态的物联网企业客户不同，这群企业不是硬件商，是服务提供商，他们的业务核心往往是服务、软件等，也不需要建立庞大的硬件团队。那这种重担就全丢到工厂端。对于工厂来讲，利润是从电脑、笔记本的2-3%，提升到15-25%，但服务客户的数量变多了，难度也提升。而对于这类客户，拿下订单后，供应链端的痛点在于，再依靠Email、Excel表格去管理沟通，要付出更多的时间和精力去协调对接。
痛点四：如何重复使用经验，分摊研发投入。能够顺利完成获取客户、转化订单、生产出货、收到账款后，工厂老板们的问题就是，如何能将这些在新客户新产品研发或产线投入的成本分摊出去。简而言之，就是找到同性质技术需求的客户，还要处在相近的阶段，在合适的时间点去对接。例如从没做过无人机的工厂，接了个小客户无人机的订单后，下一步肯定是去找更多无人机的产品来做。之前的模具、动力控制、飞控基础投入都可以分摊。但也不是所有无人机他们都可以承接，新技术如避障、垂直飞行等就得重新评估。所以，工厂对于“精准客户需求”就有着比一般行业更高的要求。
痛点五：不得不跟更多第三方伙伴协作。还是以无人机的项目来说吧，以前做笔记本时，模块之间其实都有标准架构在衔接，厂商之间的协作需求其实是体系内的。顶多增加指纹识别、摄像头更高像素等。但无人机要做就不是单纯机电控制，还得搞马达、感测器、电源管理、无线传输、飞控等等。不管哪个环节的工厂都得跟供应链多方协作。更多时间与人力投入在资源对接及沟通上，这些都是无形的成本，也是过去不需要投入的成本。
生产制造业整体低迷，各种痛说多了都是泪。然而痛点背后是巨大的企业级服务的商机。目前已有不少针对硬件产业链特定环节的线上服务平台正在崛起，势头正猛。但是，生产制造业依旧离互联网还非常远，供应链设计、生产服务绝大多数还都是定制化的，无法标准化，并不像其他服务行业互联网已渗透很深。而物联网时代的到来，会为整个制造业带来新的契机，成本上涨会倒
逼生产制造业升级转型，生产制造业厂商会主动寻求更有效率更低成本的方式来运作，相信做制造业生意的企业级服务将有更多机会。
B2B企业服务如果想要解决上述电子设计制造业痛点，就要分几个层次的深度：
第一层次，聚集B2B的两个“B”。电子制造业的B2B企业服务的两个“B”分别是设计制造商和他们的客户。而这两个“B”是此涨彼涨的关系。具体执行方面就是市场、品牌、运营方面的策略问题。而如果能做到第一步聚集两个“B”，这已经在50%的程度上解决了制造业第一个痛点，如何找到客户、如何找到有更多利润空间的新客户。
第二层次，基于专业的“人”来解决问题。B2B不仅仅是企业对企业，而是商人对商人，尤其对于复杂的电子制造业来讲，一定需要专业的人士参与。如何能够在人员规模庞大的富士康里，快速找到正确的业务窗口来合作，这都是需要靠找对“人”才能解决的问题。就像为什么微软愿意花262亿美金收购Linkedin，因为专业人士以及基于专业人士的社交关系就是这么值钱。制造业横跨很多细分领域，如何能够更好的利用外部资源聚集专业人士，进行整合和质量把控，则成为体现B2B企业服务的专业化重要因素。而做到这一层次，就解决了和对的业务窗口对话、让潜在商机尽快转化成订单的痛点。
第三层次，如何高效规模化。纯靠“堆人”战术是比较重的模式，规模化一定会遇到瓶颈，规模化后遇到的更多问题反而是管理成本上升。从国外或其他行业提升效率的经验来看，Saas工具可以提升项目研发、多方协作沟通、文件管理、任务分发的效率。这方法也对也不对，问题在于电子设计制造业的企业，专业领域非常专精，但是互联网学习能力巨差，他们是会用CRM系统、生产系统来进行内部管理，但Slack这种时髦的工具，如果想让工厂厂主、项目经理、业务员去用，还不如先消灭Lotus 123吧，除了没有针对供应链的定制化功能外，核心其实是客户不在，看不到直接对销售的促进，工厂端没有动力去学习。而之前提到的制造业客户沟通、项目管理、协作等等痛点，还是很难解决。
我们再去看微软＋Linkedin的组合，“可规模化的软件工具＋基于专业人士的社交平台”，也许有一定启示。对于供应链端来讲，潜在客户在哪里，工厂就愿意去那里，愿意去尝试新的工具、平台服务。对于物联网创新需求端来讲，哪里有资源可以解决我专业问题的资源，有更高效的工具可以进行多方协作，我就自然而然去哪里。这个B2B的商务流就运转起来了。
