概念就是生产力的年代，从来都不缺概念。浮躁的互联网社会与资本市场，尤其如此。
最近很多上市公司老总过来找我助其梳理战略，几乎人人必谈“生态”。乍一看，多业务齐头并进，很有“生态”的感觉；深究起来，又多是貌合神离，给多元化扣了一顶新帽子而已。
因为过去一年里给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目，应该算是有点发言权，接下来就谈谈我对产业互联网时代“生态”的一家之言。
生态思维首先是一种产业思维。
什么叫生态？百科一下，生态指的就是生物的生存状态以及相互之间的关系。放在商业语境，一个企业就是一个生态，一个产业也是一个生态，国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”，更多指向的是企业生态，企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。
抛开“概念生产力”视角，“生态”大火的背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。
互联网1.0，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；
互联网2.0，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命；
互联网3.0，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等技术正在重塑传统制造业。
当下，所谓的产业互联网，就是互联网从营销端渗透到生产端，企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需，最大化地打破信息不对称，提高效率，满足用户体验。
在产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。制造业最为典型，在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下，制造业企业将不再自上而下地集中控制生产，不再从事单独的设计与研发环节，或者单独的生产与制造环节，或者单独的营销与服务环节。而是从顾客需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。这种制造模式将使企业面对客户的需求变化时，能迅速、轻松地做出响应，并保证其生产具有竞争力，企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级。企业之间的协作关系必然要重塑，甚至企业本身的概念也要重新定义。
新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲，也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。
新的产业分工逻辑，将会催生三类平台型生态。
第一级，内容平台生态，聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍，已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台，目前已拥有近300个创意小组，每年设计服装品牌达到3万款。通过自孵化、合资、合作及代运营等方式，将品牌数量扩充至28个，产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类。韩都衣舍目前算是一个比较典型的内容平台生态。
第二级，产业平台生态，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。比如上海钢联，从信息平台，延展到交易平台，再延展到供应链服务平台，已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。
第三级，跨产业平台生态，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴集团，就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。
这里我们回顾一下教科书上关于企业战略扩张的三个基本概念。
第一，叫做规模经济，简单理解就是把一种产品卖给更多用户，共享供应链能力，企业据此展开横向并购；
第二，叫做范围经济，简单理解就是把不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购；
第三，叫做垂直整合，简单理解就是纵向整合上下游，上游收购材料厂商，或者下游收购分销商，降低交易成本，企业据此展开一体化并购。
当然，这些还是工业时代的理论体系。互联网时代，发生了什么变化呢？我们看看互联网经济的两个特性。
一个叫做网络效应，即“使用这个网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利，其垄断力度更大，比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢家通吃”的礼遇。
一个叫做数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面，数字资产通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书销量一定要足够大，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖一千册和一万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打的内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。
通过上述分析，我们发现，产业互联网时代的主要扩展逻辑，可以理解为“规模化的范围经济”。
生态布局本质是一种战略行为，战略一定是基于未来看当下，基于未来的产业格局与分工协作逻辑进行布局，这个叫“产业为本”，也是我们一直想传递给客户的核心理念。如果我们的生态战略不是按照这样的底层逻辑去构建，当新产业革命到深水区的时候，摊子铺得越大，很可能被颠覆的越快。
第一，基于场景定义业务边界
产业互联网的时代，我们已经不太容易界定行业边界了。行业划分，更多是站在生产者角度；如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络，范围经济主导，那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。
滴滴，从最开始的出租车共享平台，逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域；河狸家，从最早的美甲，逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑，做的都是一类人群的生意。
打造生态的第一个步骤，就是想清楚你的业务延展逻辑。你的生态从哪里开始？如何逐步扩张？你给生态中用户创造的独特价值是什么？这些本质上都是商业模式问题，因为生态首先是一种商业模式。
海尔最早是做家电的，属于产品供应商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等7类细分服务，从单一的家电产品，延展到了整个家庭场景。
万达院线，之前主要做电影院，2015年发布“会员+”战略，围绕6000万会员，打造一站式电影生活服务平台，规划中包括：独立的电影票务线上平台、网络电影院线、游戏运营与分发、衍生品研发与销售、跨品牌会员权益打通等等。万达影院，从单一的电影场景，延展到了泛娱乐场景。
纷享销客，是一家企业级服务公司，最早是做移动销售管理系统，4年时间积累了11万企业级用户。2015年纷享销客宣布开放平台战略，开放ISV接口，联合合作伙伴更深度地服务企业用户，构建企业级应用的生态平台。纷享销客，从单一的CRM场景，延展到了整个企业级服务场景。
作为自诩的“生态架构师”，笔者在为某户外运动服装企业客户设计了其生态战略，从原来的服装行业，延展到以户外为主题的“体育+旅行”场景，其业务边界得到大大扩展，在资本市场上也更具想象空间。
第二，基于平台匹配供需资源
当互联网对产业资源重组进入深水区的时候，传统的线性公司（pipelines）也会越来越多地被平台型公司（platforms）所替代。哈佛大学托马斯•艾斯曼的研究发现，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的AppStore，淘宝的网络零售平台等，都是类似的组织结构。
打造生态型企业，必然要通过平台化的方式组织资源。不过，选择何种平台形式，根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。
海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。张瑞敏称，海尔作为传统管理模式的破坏者，未来将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。
小米的粉丝经济与“参与感”的玩法，更多是让用户参与到产品创意环节，可以视为创意环节的平台化，通过小米论坛作为载体。
韩都衣舍的“产品小组制”以及后期的时尚品牌孵化平台，就是非常典型的将产品创意、设计环节进行内部平台化。
只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性，才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病？如何做到基业长青？在瞬息万变的互联网时代，唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态，才有可能推动企业持续成长。阿里巴巴、腾讯，莫不如此。
第三，基于数据推动产业协同
2016年2月，乐视体育宣布与体奥动力确立全面战略合作关系，以27亿元人民币天价获得2016/2017两个赛季中超联赛在中国大陆、港澳台、印度、美国、加拿大、新加坡、泰国、东南亚等国家和地区的独家新媒体转播权。在中国体育赛事里，中超联赛被视为最核心的IP资源。腾讯、新浪、网易和搜狐等互联网企业都曾以不超过 800万元的价格从中超公司手中获得联赛转播权。如今乐视体育花27亿拿下中超未来两年的版权，你认为这笔交易对乐视来讲，划算吗？
是否划算关键在于能否发挥出足够大的协同效应，即产业资源组合在一起是否发挥了1+1＞2的效用。通过中超赛事这类优质内容，去带动手机、电视这样终端产品的销售，通过终端产品的销售，又带动更多内容资源的销售，乐视把这个叫做“化学反应”。企业所开展的并购行为，都在追求某种协同效应。纵向并购，更多是为了降低交易成本；横向并购，更多是为了实现规模经济。跨界并购，更多是为了共享用户资源。
小米生态链上的项目，共享了其用户资源、供应链平台、品牌势能、渠道资源等，也发挥了较为典型的协同效应。
然而，如果要最大化地协同，将用户资源转化为数据资产将是必由之路，只有将不同入口进来的用户标签化、数据化，才有可能实现资产互通以及交叉营销。简单的“买终端送内容”和当年的“买手机送话费”没什么两样，这只是初级的协同效应。互联网时代对于用户资产的复用一定是基于数据洞察的。沉淀了足够多的数据衍生出消费金融或者供应链金融，算是比较高阶的协同效应了。打造一个数据驱动的企业，是能够最大化发挥协同效应的前提，也是每一个传统企业当下较为迫切的一个命题。
