B2B在中国并不是一个新概念，也就两年的时间里便已经过了VC圈最火的时候。然而从阿里巴巴这类老牌综合平台到有望A股上市的找钢网，各行业的B2B项目跨越了从PreA轮到PreIPO诸多阶段。
因此这篇文章更多是给在这一行奋斗的从业者一个参考，给自己一个总结，也给后期投资与二级市场的朋友吐吐槽。
从制造业的发展历程看，B2B只是特殊历史条件下市场进化的选择之一，能够形成全行业平台的凤毛麟角。虽然B2B的表面含义是企业对企业之间的电商平台，但更多将转型为一个批发企业的自营电商，从而失去百亿市值的想象空间。
因此，VC对该领域的品类选择非常谨慎，不满足条件的企业，其实更适合转向部分PE、产业基金或硅谷银行融资，甚至尽快转型退场。
从价值链的角度看，B2B的作用是对经销环节资产周转率的优化。这包括了货物的加速周转，资金的加速周转，货品质量、损耗以及价格风险的控制。
在中国，B2B所讲的场景基本是产业集中度低，上游存在强势企业，多级经销压货，企业生产过剩产品积压，同时导致物流与仓储效率低，并伴随货品质量与损耗缺乏保障。在理想的情况下，如果能够用互联网汇集终端需求与厂商货源，那就用更高的效率替代了多余经销层级，帮下游采购终端/零售端降低采购价格节约成本，以价格带动规模，调配更快的物流和更快周转的仓储，提高库存与应收账款周转率形成良性循环。
其具体商业模式包含3种业务模型的排列组合（可参考京东模式）：
1.采用付费会员制的撮合模式（收费比较难）；
2.通过提供物流、仓储或交易结构设计（解决信任或价格波动问题）来收取服务费；
3.更直接的则是自营赚取差价（物流、仓储与金融服务自己，也可以收费开放）。
然而所有B2B面临两个共同问题：下游的供应商稳定无需求，上游的品牌商/厂商强势。
所以B2B模式成功的首要条件，也即是VC投资的优先级就是这两条枷锁的松动程度。下游的松动可取决于：
1.卫哲前辈所讲的“多、快、好、省”服务，
2.客情关系；
对上游的松动可能取决于：
1.渠道下沉需求，
2.精益制造转型，
3.在掌控相当多下游交易后与上游死磕。
非常有趣的是这两条的松动程度与B2B的品类有莫大关系。
选品上大概可以划分5种品类，工业制成品与大宗原材料两大类别，而工业制成品种又分4类。为了描述方便，我以汽车行业为例子，这4类可以对标为洗美品、保养易损品、全车配件和整车。
各品类所对应的商业模式，除包含上文的基本排列组合外，还有各自特征和瓶颈如下：
品类特征 低价，非标 低价，标品 中等价，标品 中等价，非标，不2C 高价, 非标，不2C
模式特征 交易结构 大型下游直采 标品易拓展下游，甚至2C 拼服务（速度质量） 拼服务（速度质量）
瓶颈 规模要求极高 B2B无附加值 死磕厂商拿价格 找货 找货
1.大宗原材料的共性就是产品同质化程度高，毛利水平低，价格波动。价格波动下供应的不稳定引发信息撮合的需要，且需要以及通过第三方平台的交易结构优化或金融服务来规避价格风险。然而这个品类的问题就在于毛利着实太低了，以至于单纯提供金融和物流难以盈利（来自金融和物流的服务收费出自毛利），必须撮合的规模非常大以后才有可能以更高的效率提供仓储和物流服务。否则必须有相对高毛利的品类做自营。但又不能完全自营，价格波动下高毛利品类是变化的，需要有撮合业务存在，来用数据准确把握高毛利品类的动态。
因此，大宗原材料的模式就是一种平衡经营，自营太多会失去撮合方合作，撮合才是基础，撮合规模的提升则需要很大的价格波动来打破原有供应关系，例如找钢网就把握住了钢铁价格大跌的机会。所以这个品类需要等风来。
2-5，工业制成品则往往具有以下共性：上游知名品牌与弱势品牌兼具，而零售端对畅销的知名品牌接受度高，但经销商毛利低；弱势品牌毛利高销售难度大，需要与零售端建立好的客情关系。在共性基础上的特殊性区分了以下几个品类：
2.洗美产品，生产分散无门槛，价格毛利双低。诸多行业终端形成一定规模的连锁以后的基本以贴牌代工等方式供应，没有B2B的存在必要。
3.保养易损品，与多数快消品均为标品，C端对品牌有认知和消费频次。这一品类的成功有两方面，或者具备较大市场份额的长尾来提高毛利，或者能够借助高频属性在没有集中流量入口的情况下直接 toC，为零售端带来客户从而提高与其毛利分成。前者突围比较成功的是易酒批，在饮料酒水品类中，酒类的单车毛利完爆饮料，而掌握下游需求后对上游的强势采用逐个死磕的办法，死磕取得一定成功的原因也还是酒厂不如汽车厂强势。
后者成功案例如途虎养车，实质是B2B2C的平台模式，快消零食累的爱鲜蜂也不错，但被三大外卖流量入口的压制死； 该模式操作中有诸多难点请参见我的《消费升级的平台模式》。
4.全车配件，与鲜花和生鲜分别相似，需求非标且采购难，单价高但单车毛利不高。全车配件与上一类比的优势是单价高，但问题在于其大而易碰损且SKU复杂容易错订，货损率与退货率双高，不仅降低了单车毛利，还产生无效库存（该问题非常非常像生鲜）。同时由于主机厂的长期强势地位，导致对长尾配件需求不足，国家政策削弱主机厂对配件的垂直垄断有助于长尾发展，但目前市场成熟速度很慢。
5.整车，高价产品往往难以直接2C，因为C端决策周期长、决策因素非标且物流交付往往有难度。然而以上问题在细分到2B新车交易时几乎不存在，新车本身则具备高单价和金融特征，采用撮合加收取服务费的商业模式已经可以较快盈利。另外，这是非常有趣的解锁了上下游困境的品类。首先下游的两个趋势（4S店向综合经销商转变，采购主力从大城市向小县城迁移）打破了旧的采购关系，找货需求强；其次，对上游主机厂来说，整车是流量业务，配件才是毛利业务，因此在大城市4S店销量不佳的情况下，对小县城进行整车渠道下沉受到了主机厂的默认。有类似特征的品类应该会较快成熟。
最后一个有趣的问题是B2B与经销商的SaaS两个模式是否可以共存。虽然从产品形态来说，所谓B2B平台就是a catalog to place order，和SaaS是非常相似的，然而他们的应用场景其实不同，前者是多对多交易，SaaS模式则是在一对多交易场景下，否则无法生存。
也是这个原因，SaaS在美国很常见，而B2B电商在美国非常罕见。主要原因就在于美国各市场集中度高，一对多场景更普遍，流通环节的效益已经很高，同时产业链条也不如中国多，没有应用场景。其顶多在于ERP厂商对连接客户企业贸易伙伴的尝试，不过基本以失败告终。
