今天一起聊聊B2B。准备还是分两次码，字数比较多。
这个时代颠覆无处不在，变革与挑战老生常谈。B2B购买的决策也正在演变成一个复杂的历程，挑战着许多组织存在已久的销售习惯。
之前和某个电信行业主要供应商的CEO谈话发现他感到异常的郁闷，因为一项尝试提高销售并且将公司的产品组合向更高附加值部分转变的行动一直停滞不前，而且这还并不是因为公司没有为之努力。他们举办了一系列的市场营销活动，旨在强调新产品的特性，并在此帮助下，一线的销售经理也顺利地和他们在OEM（原始设备制造商）客户公司里的采购联系人进行了几次电话沟通，然而，销售经理们反映客户并没有进行购买的意愿。问题不仅出自于客户CPO（首席采购官）刁难的采购需求，还包括社交媒体上对公司售后服务的负面言论，甚至不知道是谁在某个产品评分网站上对公司某个产品的满载成本（fullyloaded costs）提出了疑问。
欢迎来到B2B销售的“新常态”。进行采购的决策权已悄然离开了那些熟悉的个人与角色——通常是那些和B2B销售团队有着长久关系的人。就像数字化变革使得曾经可以预测的消费者购买行径变成了一个更像有着众多触点的圆环模式，当客户调研、客户评估、客户选择以及产品的经验分享变得愈发“非线性”的时候，B2B销售也变得同样如此。在对于供应商提供的产品和价格进行估量的时候，组织中越来越多的人（多亏了数字化参与的渠道变多，甚至是组织外面的很多人也）扮演着关键的角色，因此达成交易的途径也变得愈发复杂。
我们来探索一下市场营销人员该如何针对影响B2B客户决策历程的重大变革做出相应。
B2B客户的决策历程正在经历重大的变革：
为了应对B2B客户采购中的变革，市场部门可以在这整个历程中的每个阶段对他们施加影响：
市场营销人员也可以帮助他们的销售人员在整个历程的每个阶段都更有效地进行销售：
对于前面那个问题的最好答案也许就是拥抱新的环境和状况。那些准备在决策历程中的不同触点上去接触客户的销售会更充分地挖掘数据工具的潜力、更好地分配销售和市场资源、并在两个部门之间促进更好的合作、同心协力去赢得那些“犹豫”的买家。我们和许多以B2B销售为主的公司的合作经验揭示道，尽管改变是重大的，但是带来的好处也是巨大的。
市场营销人员长久以来习惯于明确地在零售消费者和商业采购人员之间划出清晰地界线。消费者毕竟非常关心品牌、更容易被广告、媒体信息、特价和优惠券所影响。除此之外，对于将要买的东西，他们常常向家人和朋友寻求建议，容易冲动消费，并且可以轻易地从一个品牌换到另一个品牌而只付出非常小的成本。商业购买者，相反，会做大量的调研，仔细地阅读产品规格说明，遵循正式的采购流程，承受很高的转换成本，并且常常担心产品的功能。
然而沟通工具和互动渠道的爆发激化了商业购买者的期望和想象。更多有影响力的人以及决策者参与到企业的采购流程中来，而商业采购员则被他们作为消费者的购物经历所重新塑造，他们的行为变得越来越像终端消费者。冷不丁的电话推销再也不会存在了：客户希望销售代表们非常了解他们的业务，甚至可能还需要了解他们的个人信息——至少需要了解这个采购员是否是千禧一代，他们是从在线分享自己的生活中成长起来的。在其他方面，采购流程也在变得更加不固定。
更社交化。商业客户也暴露在同样的网络中，并且时刻可以接受到来自各方面旨在影响个人消费决策的意见海洋里。社交网络中“赞”这个按钮同样适用于B2B销售。以前销售主管们拥有许多和采购决策者之间1对1的关系，并倚赖这些关系达成销售，然而如今却变成了1对多的关系。此外，重要影响者（包括高级主管）的行为在采购流程中对于供应商而言常常是无法知晓的。客户可能在销售代表提供某些产品、服务或报价之前，就已经“喜欢”或者“不喜欢”它们了。举例来说，一个拥有众多数据分析师作为粉丝的知名博主（科科），可以改变人们对于哪个供应商拥有下一代数据分析能力的认知；在贸易展销会（或者TED）上的一个演讲者——她的讯息会被她的听众们通过数字渠道放大——或许会对CEO们就关于市场趋势的认知以及对他们企业下不同B2B供应商的认知有特别的影响。就如同我们通常所说的“意见领袖”，例如狼教授：
更实时化。数字信息流已经进一步使得商业采购变得民主化。到2016年底，已经有超过50%的B2B采购将在数字平台上完成，并且B2B数字广告的开支到2018年会翻一翻。获得授权的采购员会越来越多地要求与各类工具进行实时的数字化互动，譬如与产品配置器和计价器。并且这些事情可以在发消息、发邮件、和销售团队、经销商、幕后内部销售团队、客服中心以及技术代表的日常讨论同时进行。平均来说，在整个决策历程中，一个B2B客户将通常使用6种不同的互动渠道，而现实是其中的大部分会因为不同渠道带来的不一致体验和信息而感到沮丧和失望。
更模块化。对于使用RFPs来进行和达成交易的传统也正在发生变化。有这么一个公司，他们的运营总监希望寻找能够改善流程效率和售后服务的办法，为了能够增加他们的选择，他们不顾之前采购部门对某一产品要求3个报价的做法，而是取而代之要求了6个报价，并且要求采购部门提供模块化的招标书，这样跨职能的团队就可以在例如服务和财务等方面来检验供应商所提供的产品、方案等具体细节。在如此多角度的影响下，难怪如今近2/3的B2B交易在招标流程尚未启动前就已宣告“流产”了。
这些变化正在破坏传统的销售途径，过去我们将产品通过线性的漏斗推送给客户，包括线索的产生、线索的跟踪及鉴定、方案及报价、沟通与谈判以及最后达成交易。在过去衡量销售漏斗各环节的指标可以帮助我们跟踪销售团队的目标并且记录每天的“胜率”。但如今的问题是太多的消费者已经不再使用这种方法（或沿着这种轨迹）来进行购买了（现在在B2C领域也有“波纹”逐渐取代“漏斗”的说法），而且这种跟踪方法也不能很好地揭示是什么原因促成了购买以及是什么原因巩固并加强了客户的忠诚度。
决策影响者的增长、扩散——伴随着关于他们以及他们行为的数据量的增长——颠覆了漏斗的逻辑。数字科技使得现在企业关注消费者的意见领袖成为可能，而不仅仅是迫使他们反过来关注销售组织的动态。在装备好最先进的信息技术之后，供应商们常常找到了新的购买模式，那些和之前已开拓出的线性路径完全不一样的模式。尽管极具挑战，在这个可以拥有24x7多渠道极致客户体验的世界中，同样可以创造出更多的可以影响购买的机会。更加复杂的互动可以反映出客户的行为链——之前被隐藏着的——并使用大数据及分析进行评估。而那些得到的专有洞察，可以反过来形成更多的定向销售行为的基础。
各行各业的B2B公司正在向基于决策路径的销售战略转变。我们在工业设备制造商、软件公司、专业服务公司、电信运营商和基础材料公司中看到很多这样成功的案例。有三个行动是决定性的：
根据客户细分的结果来绘制不同客户的决策路径，并且在这条路径上的每个阶段都深度探讨客户的期望和需求；
着重处理那些令人头疼但会卓有成效的资源重定向，将销售和市场资源重新分配去那些最有可能影响购买决策的行为活动中；
适当改变组织架构来加大销售部门和市场部门之间的合作；
当B2B公司的销售总监和市场总监稳步向前时，他们还需要助力在整个企业内部达成共识，使每一个事业单元和部门都更加明确“以客户为中心”的方针。
