导读：
销量考核，一支营销队伍沿用至今的主要考核方式。在销量增长的年月，没有问题。在行业总量下滑，结构调整的年月，是否还适用？
现在渠道问题很多，其形成机理，与销量考核有极大关系，现在到了该改一改的时候了！
那不考核销量考核什么？看到标题，很多人可能会这么想。
难道考核销量就天经地义吗？确实，这么多年来，企业一直在考核业务员的销量。
过去考核销量是对的，但不能说现在或未来也是对的。
甚至可以说，目前的渠道困境，销量考核是罪因之一。
考核销量，就会形成与销量相对应的一套KPI，正是这么个KPI，引导着员工的行为。前几天，我发表一篇文章《控货，2017年销售工作的第一要务》。为什么要控货，就是原来的销量考核，形成了巨大的渠道压货压力，并严重影响了渠道利润。控货不是不要销量，而是需要有利润的销量。
不再考核销量，也就意味着要形成一套新的KPI，并通过新KPI引导员工的新行业。
不再考核销量，并不说明销量不重要，销量仍然是营销工作重要的前提。
多年前，一个老板打电话问我：“营销人员考核什么指标呢？”我顺口就答：“你想让员工干什么，你就考核什么。”
过去考核销量，是因为销量就是企业的核心目标，与销量有关的KPI就成为主要指标了。
那么，现在企业的目标变了吗？我认为变化很大。
最大的变化，就是原来空间无限的销量增长，现在突然没有了，甚至下滑了。从2014年开始，快消品龙头企业就整体上处于下滑状态。
销量增长受限带来的结果是：原来一直以为，销量增长就意味着利润增长，现在变成了“销量下滑，利润怎么增长”？
这可为难企业管理人员了，很多企业可能都不知道怎么解决这个问题，更不要提怎么改变KPI的考核了。
下面，我们就梳理一下KPI考核的逻辑，也期待通过简单的梳理，引导企业思考：销量下滑了，利润怎么增长？
所有工作的成果，用结果说话。所以，结果是必然考核的目标。
一直以来，中国企业很奇怪：企业追求的是规模和利润，老板心里肯定存有利润目标，但是对营销队伍的考核却很少涉及利润，基本上是以销量为主。
这种现象也很正常。由于中国市场长期处于增长状态，销量增长就意味着利润增长。所以，考核销量，也就是间接考核利润。
影响利润的指标有三个：一是销量，二是价格或价格结构；三是费用。后两项因素由管理者控制，比如促销费用控制。因为是上级控制指标，所以对员工只考核销量就够了。
现在，多数行业处于总量下滑状态，销量增长没有了，怎么考核员工呢？如果还是采取原来的销量考核，显然不行了。
我认为，以前的销量间接考核方式，现在可能要改一改了，改为利润直接考核方式。除了仍然有较大销量增长空间的行业或企业外，处于下滑状态的行业最好采取直接考核利润的方式。
当然，问题没有简单到只考核一个利润指标。
营销工作是长线工作，春播秋收，从过程到结果有滞后效应。上半年的工作，下半年或许才有结果，甚至第二年才有结果。
因此，我有一个说法：短期看过程，长期看销量。短期考核，比如月度考核，销量的意义其实不大，主要是工作过程；长期考核，如半年以上的考核，只能用结果说话。
如果短期考核以结果为主，结果考核就有可能变成“拔苗助长”的催熟结果。比如，为什么现在业务员热衷于促销？因为促销是见效最快的结果，也是“拔苗助长”的销量。
所以，企业最后的考核，会变成：结果+过程KPI。
如果考核结果是销量，那么考核的KPI就是：对销量增长有贡献的工作。
过去业务员的工作，大致分为三类：一是对销量增长有贡献的工作，如提升铺货率、新品推广、终端SKU增加等；二是阻止销量下降的工作，如解决客户问题；三是稳定销量的工作，如多数情况下的通路促销。
过去，绩效考核做得好的企业，其KPI考核的关键就是通过KPI考核，引导业务员把主要精力放在做对销量增长有贡献的工作上。
有的业务员非常清楚哪些工作对销量增长有贡献，但这些人是少数；还有很多人不是很清楚，KPI考核也是一个工作指引。因为考核什么，员工就做什么。
如果现在的考核结果变成利润，那么，过程KPI的考核就应该变成：对利润增长有贡献的工作。
在销量增长受限的情况下，哪些工作对利润增长有贡献？只剩下两类：一是产品结构调整，也就是价格结构调整；二是营销费用的降低。
新的KPI考核，就要围绕这两项工作。以降低营销费用为例，可以通过统仓统配方式降低配送成本，也可以通过互联网工具提升人员效率。调整产品结构，KPI就要对高端新品的铺货、推广进行考核。
对利润增长有贡献的工作有哪些？对每个企业可能有差别，但只有思路往这方面走，才能找到办法。
总结
过去，企业对营销系统一直是增长考核；最近几年，虽然行业总量下滑，但仍然对增长抱有期望，所以仍然是增量考核。
从2017年开始，我认为企业一定要下决心落实以产品结构调整带动企业发展的方式。也许没有抓增量，但产品结构调整过来了，增量会自然而来。
营销体系的考核，要变为以利润为主要目标；KPI指标，一定要围绕“对利润增长有贡献的工作”展开。
