先从B2B平台的物流说起，不可否认，物流对于目前国内所有的to B 平台，都是较大的负担，两个问题：一个是因为订单的密度不够，第二是订单的金额不够，出现这两个问题的深层原因，第一是因为不是代理，拿不到足够低的价格，所以，现阶段，很多自营平台的角色只是二批，但是又没有二批这种个体经济的低成本，而且在末端物流的距离上，大仓和二批比较起来，从机动性和成本上弊端都特别的明显。很难有竞争力。
第二个在运营层面，商品结构很难优化出来，可以实现高低毛利商品搭配。很多人把责任推给小店，说是小店见利忘义，但是这是人性，是不可回避的。我们作为平台，只能去面对。
有的平台被逼的去翻牌，尝试控店来解决问题，其实翻牌并不能够解决掉物流成本的压力，不仅仅是平台，经销商做水的物流压力也非常的大，但是他可以通过帮助厂家在空间和时间层面上处理产能波峰和波谷，获取厂家给予的费用补贴，可是平台不可能拿自己的周转仓像经销商一样，来囤货，这个是不可能实现的，可是不能实现这个功能，厂家在物流层面，就很难和B2B平台深度合作。
所以我在思考，如果不开便利店，B2B做全品类，是不是错的？
从物流成本来看，货值越高，体积越小，物流成本在货值当中的比重就会越低，有些品类是这样子，比如说酒水，还有一些品类，够轻，而且毛利也足够的高，比如说休闲食品，从物流的角度，这些产品可能真的能够跑出来。而且很多平台，如易酒批，惠进货，也通过事实验证了，细分品类的确可行。但是小店手机里面100个品类总不能装100个APP吧，这个怎么想都怪怪的，所以，如果全品类是对的，还得考虑如何优化物流成本。
B2B平台，什么时候像饮料经销商一样，光跑饮料能够跑到保本，这个物流才真正的牛逼。
说完物流，再讨论另外一个问题。
作为平台，厂家和门店之间的衔接者，既然替代经销商，就不得不去深度考虑经销商职能替代的问题。厂家平台忌惮B2B平台，很大一部分原因，不是因为串货，而是因为必须得保护经销商，为什么，因为经销商还有很多职能平台的确实现不了。
牛栏山怎么不知道易酒批可以帮他卖货？但是如果他不保护经销商的利益，经销商不做了，易酒批根本没法维护市场啊，客情啥的，品牌啥的，谁来给牛栏山在当地经营呢？易酒批作为规范的公司，手里有那么多牌子，怎么可能给牛栏山做市场客情推广品牌？
比如新品推广，临期品回收，终端生动化的职能，这是品牌商厂家市场运营的时候不得不去考虑的事情，做B端平台的朋友，很少有能够替厂家去考虑这个问题的，都是站在自己角度如何去优化供应链，我觉得这是不对的，做增量，这个思维可以，但是切存量蛋糕，我觉得必须得去考虑品牌商的全链效益成本，在规模与效益之间，在产能与需求之间，都要协助厂家完成在时间与空间上的供需平衡。
如果不去考虑品牌商的经济成本，那么，品牌商永远不会放心的把一个产品完全交给平台来去做。
象限中的实线，代表市场需求，而虚线，代表产能，两者时间的空间，是经销商原来帮助厂家在时间与空间上去解决的问题。
所以，还是要分析经销商在厂家角度所扮演的角色，以及所承载的职能，利用互联网的思维，把经销商在供应链当中的职能重新解构出来，然后再重构，用新技术和新手段，来实现品牌商对渠道商的要求。而这些，可能真的要在品类的角度，十年以上的老司机才能懂。
