根据客户细分来绘制决策路径要求多源地征求意见并且理解行业的背景及上下文。例如在那些只有少数大客户的行业（能源、采矿、海运或政府公共部门），除了真真切切地与他们会面并了解、分析他们事实上是如何做决策外（注意，不是他们说如何做的），别无他法。那些拥有成千上万最终用户的大公司或许需要数据驱动的市场调研（例如对社交媒体进行数据挖掘）来获得更深刻的洞察，这些发现可以和企业内部其他部门采集的知识结合起来，例如销售、物流、产品营销等，研究开发一 个关于不同的变量——例如价格、货期或产品特性——是怎样影响购买决策的假设。通过这种方法，许多供应商便可以识别出许多之前被埋没或忽略的客户细分。
（这里我又要提三个之前提过的工具，正在被越来越多的组织所使用）
销售反应函数：指在特定时期内，其他市场营销组合因素不变，只有一个因素在各种可能的水平下变化时所导致的销售数量。通常用来解决营销预算制定困难的问题。
多属性效用理论：效用理论又称消费者行为理论，一种了解和预测消费行为和决策的工具。一般运用多属性效用理论对消费者的购买决策过程进行分析, 依据商品价格、商品性能、支付风险、质量风险、物流服务和售后服务等属性构建消费者购买决策的效用曲线并加以分析。
营销归因模型：应用统计方法为购物路径上的每一个接触点分配值，这个值反应了营销接触点在带来销售上的相对强度。通常绝大多数营销方案将纳入五个以上的营 销渠道，意味着我们不但需要构建消费者购买的整条转化路径，并且量化衡量路径上每个接触点的贡献度，最终实现营销渠道的有效管理及资源优化。
当我们按照规律进行计划制定的时候，常常会出现违反直觉的洞察。例如有一个制造业公司发现它最赚钱的客户是“需求实在、不会纠缠，出价最低”的买家。这些买 家希望尽可能地减少互动、从不小题大做，只想尽快地走完采购流程。所以只要市场营销人员和分析人员去深入了解市场细分之后的客户偏好，同样可以制定出因地制宜行动方案，如同之前的某个能源公司所为。
这个公司之前通常会提供给客户3到4个标准的关于产品和服务的报价。销售代表也通常会将产品宣传手册以及其他素材邮寄或快递给客户并继续跟踪和进行销售线索的评估。然后后来这个公司放松了对市场的监控和把握、新的竞争者进入市场并开始“虹吸”客户，他们才意识到是时候需要一个新的销售途径了。企业高管因此要 求市场部开始一项研究行动来合并直接访谈的结果和关于客户以及客户产品使用的数据。之后发现大致有三种不同的客群，每个都有不同的关键影响人：
其中第一类，通常是一些在能源密集型产业中的大公司，如化工产业，“高接触、高价值”。他们需要一个供应商，不仅可以处理复杂的招投标流程（甚至是“代为效 劳”），还可以就如何优化产品的使用而提出建议。我们可以看到如今生产制造总监——而非采购总监——才通常是关键影响者。于是供应商企业的销售与市场部门随后一起重新设计了公司的需求方案说明书旨在包括一系列可以轻易定制化的合同。除此之外，当有问题发生的时候，他们还安排了管理者在客户现场和制造经理一 起来解决问题。这个公司还增强了销售代理的能力，这样他们可以担当起业务顾问的角色，有时候和甚至技术专家一起合作。
另外一类客户群体对于他们自己的碳排放有明确的目标，并且希望得到标准的能源消耗数据以及与行业内其他公司的基准比较。于是只要供应商可以制定一系列方案来满足这样的需求，就可以提高这些客户的忠诚度。
第三类客户群体由那些所谓的夫妻老婆店、个体户、小微企业组成，例如干洗店、便利店、小超市等。这些对价格十分敏感的客户十分容易“跳票”。我们发现他们通 常会对标准报价的金额和账期等因素做横向比较，决策者通常也是老板自己，相较于售后服务的质量，他们更关心的是价格因素。于是这个能源公司便建立了一个基于网页的价格比较工具并开放给小微客户，确保他们知道自己所做的交易是最划算的。
我们再来看一个大型技术设备制造商的案例。他们意识到公司正逐步丢失在这个高度竞争市场中的份额，于是便开始仔细检查在不同的客户群体中到底发生了什么、到底有什么明显的不同。在一些大的企业客户中，注重节省成本的团队往往不太关心产品的技术细节，他们通常由财务负责人领导，他恰恰是作为主要的决策影响者。 他们对投标书中的总体拥有成本是如何组成的会特别注意，特别是维护的开支。相比之下，比较小的企业，通常由技术专家自己持有和管理，却会积极地关注和研究 公司所提供的产品及带来的创新。
于是，这个制造商便针对大型客户公司修订了它的投标书，旨在提供更多的财务方案，并重新整改了官网的宣传资料，突出产品成本效益的同时更开发了一个较复杂的 计价器，可以基于不同采购方案，提供不同的价格，以此来帮助财务主管们向他们的CEO证明他们的采购是合理的。同时他们还邀请企业主、采购员等参与他们新 产品的beta测试以及各类宣传活动，在活动上企业主与采购专员不但可以预览制造商对于今后技术方向的想法，还可以与研发主管进行深度的互动。
当企业通过上述方法来绘制客户决策历程的时候，他们通常会发现之前企业内传统的销售资源是如何被错误配置的。但是，为了迎合新的商业事实而调整开支（预算及 项目）通常会遇到内部顽固的阻力与抵抗，特别是来自于中高层干部。这种资源的重新配置往往要求超越销售组织本身的企业文化变革。
在描绘了5个不同的客群历程后，一个工业原始设备制造商（OEM）发现它将近70%的市场营销和销售费用并没有用在刀口上、没有被直接用在客户最在意的事情 上。举例来说，公司为了推出下一代的新设备而花了重金在新产品的定制化演示上（邀请客户来工厂参观、展现最新的制造设备、产品演示、服务讲解等）。这些演 示对所有客户开放，但只有其中的2个群体真正关心并想要参与体验一下。其余剩下的超过50%的客户，仅仅是偶尔会有兴趣去看一下工厂、远程查收一下产品信 息、或是等着这个OEM企业派技术专员带着演示套件登门拜访而已。
同样的，为了鼓励再次购买,在产品生命周期的最后，销售代表通常有邀请客户旅行和消遣娱乐的费用。然后很多买家并没有从出国考察或者高尔夫中得到很多的享受 或者商业价值，虽然这些奢侈的待遇往往只有给到公司的那些最大的客户，而效果却是事倍功半甚至徒劳无功，连自己的销售团队都难以接受。
经过重新思考之后，公司开始将精力放在“最”赚钱的客户“最”青睐的事情上。事情的关键不是要削减多少预算，而是要让它们在这些客户群中发挥更好的作用，以便在客户的整个决策历程中增加更多的接触和互动。
另外一个例子是关于一个大型的的材料公司，针对其最大的垂直细分市场之一：政府，它们重新考虑了销售途径。在跟踪了政府客户的决策历程之后，这个公司发现政 府公共工程的主管很少有能力自主地做出开支的决策，他们通常十分倚赖当地的经销商来为他们就产品价格、技术细节、创新成分以及售后保障等提出建议。有了这 样的信息后，这个材料公司加强了与这些独立经销商的关系，并撤回之前最大的市场投入——面向政府买家的贸易展览会。而去经销商现场的产品演示不仅节省了费 用，而且被证明是一个行之有效的方法来使得自己的产品最终被政府客户所考虑和购买。
改变文化。对于许多B2B公司而言，最大的障碍不在于预算的重新配置，而是敢于尝试新理念的勇气。太过于“老练”的高管和销售领导常常难以接受的事实是长久 以来关于如何最好地服务客户的“真理”已经不在适用、被颠覆了。改变之前的思维定式，将注意力放在最大化影响力上以及在新的目标周围团结和聚集各个利益相 关者，通常要比绘制决策历程更花费时间和精力。为了解决这样的问题，之前我们遇到的一个公司不但举行市场与销售团队之间的辩论会来讨论决策历程、调研所形 成的成果，之后他们还叫来了其他部门的领导包括财务、客服、供应链以及技术部门等，期望他们可以为这场关于“”新的资源配置如何对公司的绩效和战略产生深 远影响”的讨论带来客观的意见和严谨的态度。这样的讨论也许从外人看来是浪费时间，但它证明了对于集体意志的产生是至关重要的，这样的意志便是同心协力去 “冒险”尝试新的客户服务与销售方法。
从关心以销售为导向的漏斗模式转变为关心以客户为导向的决策历程，要求市场部门与销售部门更像他们的客户一样去思考。我们常看到市场部在做客户调研的时候并 不主动采纳一线销售人员带来的信息。而销售部常常说虽然他们知道数据的重要性但又抱怨增加的信息并不能帮助他们在实际销售过程中能游刃有余地面对各种状 况。
在一些领先的企业中，销售和市场部会一起商讨触达最终客户的正确途径。这些技术可能包括搜索引擎优化（SEO）来提高客户认知，“贵宾”待遇使得招标流程让客户体验更好，或者忠诚度计划自动为客户补充物资并且跟踪客户满意度。销售与市场更好的合作会带来以下好处：
更清晰的优先事项。一个消费品公司开发了一个iOS软件来激活其市场调研的成果。当销售代表更新记录或输入增量数据后，软件会将存量的企业客户重新细分并对每个客户提供交叉（或向上）销售的推荐产品、定价参数以及服务选项。
更低成本的赢单。曾经有一个B2B卖家分享道，抛开眼下火热的数字营销不谈（事实是在B2B领域的数字营销还没有得到很好的赋能和发展），他们的市场分析发 现如果在电子邮件沟通之前，可以给那些中小企业先打去电话或者直接邮寄广告，那么这些销售线索转换成销售事实的成功率会更高，而且花费的成本低得不能再低 了。因此后来这个公司要求所有的CRM系统都要有类似相应的提示。
更快的相应时间。之前有个跨国企业的销售团队提醒它的市场部门的同事，他们看到在某个产品领域已经有了非常激烈的竞争迹象，他们担心马上新一轮的价格战就会 打响。在这种情况下，市场部快速反应去挖掘客户数据并识别出那些经常下单捆绑购买多种产品的客户——他们往往最有可能要求价格上的折扣。之后和财务以及供 应链的同事一起合作，市场部和销售部设计了一系列新的方式来改善订单下达和订单履约的速度——更快的信用核查、客户库存自动预估等——为这些客户提供额外 的价值，这样的价值恰可以使企业避免一次可能的价格战。
B2B 的购买行为正在悄然发生变化，就如同关注客户主导的历程逐渐代替了关注传统的销售漏斗。对于那些善于拥抱数据、敢于资源重配、勇于促成销售与市场间更多合 作的企业而言，这是一个崭新而又充满希望的领域。在全球经济缓慢复苏的大背景下，知道到底是什么原因使得B2B客户踌躇不前或许对于所有发展缓慢的供应商 而言是一剂良药。
阅读《B2B销售的变革—商业购买的新常态（上）》请点击https://www.2b.cn/all/2017-02-09/41272.html
