如今，一亩田调整了战略，暂时放弃直接交易的想法，重新开发产品，回到线上做农产品的交易撮合。
经历了“大跃进”的一亩田，总算找到了自己的节奏。
两年前，这家有着百度基因的农产品电商企业，短期内招聘了2000多名地推人员，企图把批量农产品的交易从田间地头搬到手机。纵观整个互联网领域，除了滴滴、美团，鲜有类似的大跃进式扩张案例。而在这之前，这支年轻的团队没有这么大规模的线下推广的经验。野心勃勃的做法最终使一亩田在2015年上半年危机四伏。
经过长达一年多的调整，一亩田已重回高速成长的轨道，2017年1月底注册用户数达到370万，并于2016年11月底完成了由易贸控股领投，红杉中国、云锋基金、真格基金跟投C轮融资。一亩田创始人邓锦宏向创业家&i黑马透露，估值虽有所回调，但“钱已经到帐”。
创业家&i黑马采访了一亩田核心团队成员，试图还原一亩田从大跃进到危机四伏，再慢慢重回正轨的故事。
“日交易额（GMV）3.2亿元”，这是一亩田在2015年6月份创造的成绩，完美到令人难以相信。在此之前，这还是一家名不见经传的初创企业。
在当时的媒体对一亩田的报道中，“PPT都没有做过”，“被投资人抢着投”。“我们基本上没怎么开价，都是投资人在开价”等说法非常抢眼。
创始合伙人高海燕见证了一亩田的“快速扩张”。他最早去一亩田在中关村南大街的海淀科技大厦的办公室时，员工总数还没超过200人，但办公区拥挤得几乎走不动人。昆仑万维创始人周亚辉因为想投一亩田，2014年12月也曾拜访过那里，一进去，各种农产品样品密布，脏乱差，“就像是收破烂的。”
“2014年底一亩田的速度就起来了。”高海燕彼时参加一亩田的高管会，讨论最多的是，一亩田如何迅速上规模，覆盖全国市场。邓锦宏当时提出，一亩田2015年的目标是覆盖全国200个县。
一亩田需要像美团、滴滴一样，组建庞大的地推团队，手把手教农产品卖家和买家下载和使用一亩田的App。高海燕透露，当时预计，地推人员每个县少则3-5人，多则十几人，还有一些省会和地级市要组建团队。
邓锦宏跟创业家&i黑马确认，2015年春节后，一亩田只有250多人，到2015年5月份就扩充到近3000人。当时，一亩田的估值被投资机构追高到10亿美元。
1985年生于广东雷州半岛一个农村的邓锦宏，此前绝对没想到自己30岁之前有机会做一家独角兽公司。
曾当过北京邮电大学学生会主席的邓锦宏，是连续创业者，不过直到2013年9月前都是“屌丝青年”。
2004-2005年，邓锦宏联合北邮附近高校的学生会主席第一次创业，他们面向学生发行食客卡，学生拿卡到签约饭馆吃饭可以打八折，而邓锦宏们可以拿到10元现金奖励。很快，月入数千元的他成为学生中的小富翁。
2008年，年仅23岁的邓锦宏离开百度，创业服装电商——帮独立设计师售卖个性女装，很快实现盈利。不过，凡客在金融危机前获得超4000万美金投资后，杀入女装市场，没把握好发展节奏、融资无门的邓锦宏第二次创业失败告终。
创业失败的邓锦宏二进宫，回到百度市场部。
邓锦宏策划了百度乡村信息化公益活动——“情系e乡”。它让大学生村官或者从农村出来的大学生，把家乡的农产品介绍写在百度百科、百度知道、百度空间和百度贴吧等产品上面，百度配关键词帮忙推广。这个公益活动获得了意外的效果，百度甚至收到了农民寄来的锦旗。在这一年时间里，邓锦宏跑遍了河南、山东、河北等地的农村。他发现农村和农民依然贫穷落后。农村长大的邓锦宏敏锐意识到，闭塞的农村大有可为。当他提出继续做农村信息化项目时，百度内部没有给他预期中的支持。
2011年9月，邓锦宏第二次离开百度，揣着50万元积蓄，创立一亩田。当时农户最迫切的需求是行情信息：产地农户没法知道其它地方农产品价格和销售渠道。邓锦宏有产品经验，干脆把各涉农官方网站、论坛的农产品供需信息抓取过来，做了一个类似于“去哪儿”的比价工具，然后在各种QQ群推广，很快有了流量。邓锦宏背靠百度联盟，一个点击赚取4毛收入，月入10万元。2011年年底，一亩田已实现盈利。
此后两年半时间里，邓锦宏每年有100万元-200万元的收入，员工数最少的时候只有3人，最多的时候7人。
在这个过程中，每天委托邓锦宏帮忙做农产品交易的农民特别多，“北京批发市场的老板看到河南的土特产价格便宜，但距离远，他们说能不能把钱给你，你帮我买那边的货回来？”邓锦宏产品经理出身，嗅觉灵敏——一亩田应该做农产品买卖服务。“如果我只是做简单的信息提供，那我可以兼职。”
邓锦宏的追求不止于此，他一年有三个月时间泡在农村，把广告赚来的钱都砸在怎么帮助农民做农产品买卖上。2013年9月，邓锦宏通过后台数据发现，一亩田30%的流量来自于手机。“那时候我就想，之前测试撮合亏了几百万，是不是因为没手机？”邓锦宏开始尝试用移动的方式做农产品买卖。机缘巧合的是，当月邓锦宏帮助一个在央视做制片人的朋友搞一场活动，在饭局上认识了一批投资人，在很短的时间内，一亩田便获得了红杉中国的A轮投资。2014年5月，一亩田App上线，邓锦宏组建了三四十人的地推团队进行推广。
2014年到2015年间，中国曾掀起一波O2O风潮，资本希望在各个细分领域投资一批学习滴滴、美团的公司，希望它们通过地推和补贴，快速改变用户习惯，进而改造一个行业。
“我们的用户太小白了，冷市场热启动需要做地推，这是毫无疑问的。”邓锦宏的想法是用钱把市场烧热，他不认为通过规模补贴获取用户有什么错，“那时候很多互联网公司用于用户补贴的市场费用都已经可以成为央视的标王了，但是互联网公司还是更喜欢用补贴用户交易的市场手法去带动用户的使用习惯。”
那时候，互联网和农业电商领域资本火热，在当时的价值模式下，只要通过地推和补贴，快速做大用户规模和GMV（交易额），后续的资本就会源源不断地“输血”。2014年10月底，一亩田完成B轮融资，并被更多的资本追逐。
2014年12月，对邓锦宏一见如故的昆仑万维董事长周亚辉，计划按3亿美元估值投一亩田3000万美元。2015年春节前，周与邓签订了TS（投资协议）。但邓迟迟没有最后决定，周上门追问才知道，云锋基金欲以更高的估值投2500万美元。在更高估值面前，邓锦宏最后只让周亚辉投了303万美元，占当时一亩田1%的股份。云锋的钱2015年4月陆续到账，但包括邓锦宏在内的一亩田高管都是按要覆盖200个县的目标去扩张的，他们并不担心钱的问题。
“当时有很多人支持我们，C轮也给了很大的（估值）金额，非常大。对我来讲，这么做存在巨大的商业价值。我就应该往前冲。”邓锦宏膨胀了。
周亚辉却急了。他劝邓赶紧完成一亩田的C轮融资，不要纠结估值高低：“别贪婪，贪婪是魔鬼。”邓锦宏却希冀一亩田可以拿到更高的估值。2015年6月的一天，周亚辉遇到一亩田CFO(首席财务官)。周劝，你们（C轮）还不Close，小心出事呀？他回周一句，不怕，后面还有好几家顶着呢，它们不做，有人做，不怕做不掉。
其实，彼时的一亩田表面繁荣之下，危机已现：
邓锦宏从来没有管理过3000人团队，他深感“管理难度太大了”。滴滴和美团的地推人员集中在城市，城市经理可以组织员工开会，“我的员工在县城和农村，怎么开会？全国这么大，我又在北京，怎么巡查？”邓锦宏曾请百度北京大区总经理加盟，协助他加强管理，由于管理半径过大，收效甚微。
早在2015年5月，一亩田已开始陆续优化地推人员。但媒体和“被优化”的员工将其形容为一场变相裁员。据当时媒体公开报道，产地的市场专员，“白天还在乡间地头拉客户，晚上突然收到被辞退的邮件。”
摊子铺得很大，管理却跟不上，同时还通过这些地推人员发放高昂补贴，邓锦宏接受创业家&i黑马专访时透露，一亩田每月曾经发放的补贴最高曾超过1000万元。
规模补贴的恶果终于出现。
《新京报》曾专门对一亩田平台上的用户“刷单”问题进行过调查。在北京新发地批发市场，一亩田业务员给农产品商贩开出了诱人的账户流水补贴，“早期50万流水，可以返利1000元”，后来200元封顶。
邓锦宏曾乐观地相信，通过疯狂地推和补贴，农产品卖家和买家能够在一年内被教育完成，实现农产品在线交易撮合。邓锦宏当时想着，有钱，有创意，又有执行力，事情能成，“这有点儿太理想化了。”
事实证明，“追求GMV，遇到阻力了。”高海燕说，让农产品买卖双方先绑定银行卡，再通过一亩田实现互联网支付，他们那时候还没有这个习惯，都觉得没有安全感；另外，农产品买卖中，有一个根深蒂固的习惯短期内无法改变，就是卖家必须见款发货。
“2B是一定要线下看见东西他才会买，不会在线上看见了就成交了，也不会在线上支付的，他不看见货，摸一下，啃一口，然后再把箱子翻过来，再扒个底，他就不会下单。”调果师创始人洪涛对创业家&i黑马表示，她在北京新发地批发市场，做水果批发生意多年，深知to B生意交易的复杂性。
尽管在邓锦宏看来，互联网在给行业带来了变化，包括发现商机，结算交付，数据服务等等。但交易还无法进行，一亩田的地推人员优化和模式优化正悄然进行着。谁曾想，2015年8月，媒体突然开始大规模报道一亩田“刷单”，让一亩田陷入前所未有的危机当中。周亚辉认为，这是“不知道哪个竞争对手的抹黑”。
一亩田公关事务负责人李国训，是邓锦宏在百度的前同事，在风波发生后，曾主持召开过一次媒体沟通会，“效果并不好，因为你回答了20个问题，人们只愿意放大某一个问题。老实说，一亩田还不是一个能经得起放大镜检视的公司。”高海燕认为，在那个阶段，一亩田被贴满了标签，包括浮夸、刷单、裁员等，百口莫辩。2015年底，李国训离开一亩田，悄然加盟了携程。
邓锦宏对这场风波也充满了不理解：他觉得自己在做一件推动行业变革的事情，虽然还正在早期，为什么大家在不了解事实的情况下，去中伤他和一亩田？高海燕回忆，邓在危机爆发后的一个月时间瘦了四五斤，他开始看之前从来不看的心理学著作《乌合之众》，试着去理解这一切，“这是你成熟必须经历的过程，否则还是很天真。”
一亩田2015年的舆论风波，让原来被高海燕认为散发着“领袖光芒”的邓锦宏光芒有所消褪。
按邓锦宏此前的做事风格，一亩田的事情都是他说了算，要么负责相关业务的VP（副总裁）与他说了后，由他直接决定；要么邓锦宏直接安排VP去执行。“这样确实避免不了片面性和局限性，有时甚至存在随意性。”邓锦宏并未向创业家&i黑马掩饰之前的失误。
这种“有点急功近利和个人专制”的风格，在曾经担任一亩田顾问、前百度副总裁的俞军看来，“在做快公司打顺风仗时，这不影响商业成功率，但做慢公司需要稳扎稳打，那么他的风格可能影响商业成功率。”
风波带来的影响是，原来追投的投资机构不见了，一亩田计划中的C轮融资受阻。之前投资一亩田的投资人需要一遍遍地向他们的LP解释一亩田的真实情况，邓锦宏和他的团队需要不断安抚一亩田的合伙伙伴。
仅有这些动作还不足以让一亩田活下来。邓锦宏虽然膨胀过，但转身也很快。他知道，对于像一亩田这样一家没有盈利的公司来说，风波之后，很难再像之前一样可以轻易拿到大笔投资，原来的农产品交易模式还需要很长的时间来验证，做农产品电商需要有足够的耐心。
据周亚辉的投资笔记披露，邓锦宏主导召开董事会，决定暂时先放弃了交易平台模式，改为信息服务和交易撮合模式。邓锦宏告诉创业家&i黑马，彼时，一亩田需要用新的胜利重建信心；同时建立由5个创始合伙人组成的决策委员会，补足创始人独断决策的短板，确保公司在正确轨道上精细化运营。
2015年6月底，91无线COO顾铭以合伙人的身份加盟一亩田。邓锦宏交给他一个任务：去全国农村“游山玩水”，熟悉市场和业务。
顾铭毕业于斯坦福大学，咨询背景出身。调研一段时间后，他发现当时一亩田整个团队心态很急，围绕交易撮合，做了大量增值服务，包括物流、金融等周边服务，甚至有跟美菜类似的针对餐厅端的大厨网。这些需求真实存在，但一家创业公司却不应该一下子全部做完。
“这时候（需要的是）怎么有一个根据地，能够自己先活下来，而且活得不错，再去谋发展。”顾铭的建议是单点打穿，“专注做一个事情和不专注做，资源差两到三倍。”
选哪个单点来突破？当时争论很多，其中最激烈的是先解决买家的痛点还是卖家的痛点的问题。
顾铭发现，在其他生意中通行的“低买高卖”、“先收后付”玩法，在农产品卖家中却成为痛点，“买的时候，农产品生产成本是比较固定的，包括雇人、肥料、包装等成本，没有太多腾挪空间。卖的时候，价格其实是波动的，售卖的窗口期比较有限，果子熟了，可能只有两周时间去卖。”顾铭说，农产品的这个特点让买家很难实现先收后付，都是先付后收。
这两个痛点，转化为一个刚需——一亩田只要帮卖家在销售期内，以合理的价格把货卖掉，就可以帮他们实现低买高卖，确保收的部分比付的部分要高。
当然，也有人提出一亩田是否直接从流通环节，切到上游生产环节；或从流通环节往下走，直接触达消费者，但“都被我们一个个X掉了。”顾铭说。
再加上一亩田此前在卖家端做了大量的基础工作，邓锦宏最后拍板，帮助卖家做信息撮合是最好的突破口。“战线铺开的时候，好像什么都有可能。战线收回来后，如果聚焦某点，就是打上甘岭，只能胜不能败。”
百度的履历让顾铭成为新战略最好的执行人选。
顾铭曾代表百度对收购过来的91无线进行整合。91无线被收购前，业务庞杂，涉及文库、分发、游戏、桌面等；收购后，91无线把游戏跟百度游戏合并，文库与百度文库合并，只专注做分发，同时确保91无线原有团队能被百度的文化和管理制度覆盖。
“（这跟在一亩田做的事情）有共通的地方，就是怎样在一个时期，能让一个公司做一个方向性的转变。”顾铭说。
2015年9月，顾铭接到任务：基于公司新战略定位，搭建新的业务模式。顾铭新组建了一个几十人的团队，把原本独立的产品、运营和技术凑到一起，拉到了北京郊区封闭开发。重新梳理业务和产品逻辑，并完成了APP的封闭开发。
这种做法的目的是让团队跳出原有业务思维的束缚。“脱离了一个非常具像的状况，然后让团队能够退后一步，去思考这个产品在公司的使命到底是什么。”顾铭说。之前按照B2C的电商逻辑，一亩田为买家和卖家都开发了App，分别推广。
合并之后的新版App上线后，“结果比我们想象的更好”，顾铭首战告捷，用户数量每天平稳上涨，这些用户完全通过线上获取。
这有大环境的因素，近几年，以微信为代表的移动互联网已经渗透到农村，农业用户的互联网应用技能的提升，这为一亩田从线上获客提供了基础。
如何获客被一亩田看成是商业机密。但无疑问的是，“线上获客成本肯定比线下低，有时候线下成本比线上能高出数倍。”顾铭说。
为了获得准确的行情数据，一亩田在全国的用户中招募了2.38万个兼职信息员，每个信息员就是一个数据采集点，每天实时在App上报价，最终形成指导价格来反应市场的状况。
2016年第一季度，一亩田的App用户达到了100万。“用户的反馈让我们觉得我们的‘线上化发展’的路子走对了。”邓锦宏说。
几乎在同一时间，一亩田开始搭建销售团队，尝试把之前积累的用户转化为付费会员。它的逻辑与淘宝相像，付费卖家的产品展示靠前，便于买家采购。目前，一亩田的金牌会员收费是3980元/年，钻石会员12800元/年。在顾铭看来，中概股排名前10的互联网公司中，除少数靠游戏外，大部分靠帮助买卖双方进行信息撮合赚钱。
销售会员与扩大用户规模成为一亩田在2017年的两个重要工作。变现除了自我造血的考虑之外，也可以带来正向反馈。用户免费使用与付费使用时的心态并不相同，用户量已经达到上百万，而付费用户更愿意把自己的需求向平台反馈。“我们商业化之后，产品迭代的速度反而加快了。”
在最疯狂的时期，邓锦宏的想法是招1万名地推人员，覆盖全国10万个自然村，而他在媒体面前谈论最多的也是农业大数据、交易闭环、食品安全等。
“有时候钱多也不好，没有钱也不行，但是有点儿操之过急了。”邓锦宏在回忆这段经历时语气平静，他身板单薄，留着个平头，刚三十出头，完全不像一个疯狂的人。“我确实对短期内的大规模扩张没有过警惕心，就觉得好像应该是那个速度。”
时移势易，2000多名地推人员的管理包袱已被卸下，经历过公司生死考验的邓锦宏也变得更加务实。他现在给一亩田的定位是“处在第一阶段”，2017年一亩田的重心依然是扩大免费用户和付费用户的规模。
“撮合量代替GMV成为我们现阶段的重要业务目标，我们现在不说GMV。”高海燕说，两者之间的差异在于，撮合量不代表双方已经成交。一亩田现在每天的撮合量为2.79万-3万对，每周的活跃用户接近50万。
如今，一亩田调整了战略，暂时放弃直接交易的想法，重新开发产品，回到线上做农产品的交易撮合。
“野心犹在，但耐心更足。”邓锦宏在接受创业家i黑马专访时说，农业互联网+还处于很初级的阶段，需要时间。对于30岁出头的邓锦宏而言，他有充足的时间去深耕。这家经历风浪的公司，无论是在高管心态，还是在战略选择上，明显多了一份耐心。
