从事制造业上市企业、集团公司采购管理11年，算得上“采购老司机”了。
但就因为这样的履历，甲方思维太深，导致了近十年来思维上的遮蔽性，原本你懂得的知识和逻辑，恰恰成为了现在最大的障碍。
无知的傲慢，在我身上尤为严重。自然，也犯下了很多的错误，违背了商业的基本原理。
从2014年开始，启动工品聚MRO工业品超市项目，预计会很难，B2B领域都在摸石头过河，MRO采购模式在国内并不被企业管理者所认知，大多数采购人员也不知道，但我并不害怕失败，都说失败是成功它娘嘛！
已经做好了OLL IN的思想准备。
可是，勇气有时候并不能代表你的认知，对一个项目的认知不足，你越有勇气，只会让你摔的更惨。因此在工业品采购平台撮合与自营的商业模式选择上，完全选择了自营，而忽略了自营带来的庞大基础架构和资金实力的欠缺。今天看来，平台撮合与自营并不是矛盾体，完全是可以相互融合和转化。
在错误的道路上，也就容易陷入恶性轨道里，如果不能及时的反省与思考，只会越走越偏。这个时候，停下脚步，调整自己的思维，必须获得新的认知再前行，也许是最好的选择。
通过近一年时间的反思，在B2B创业的领域里，自己创业的公司到底拿什么跟人去竞争？什么会是创业公司的核心竞争力？
相当长的时间里，我陷入了这样的迷雾里。最后为自己画下了两条核心竞争力的基准：
1、 多维度竞争
2、 组合进化
作为今天的创新型公司，资金实力和规模实力，对比原有的既得利益者和体系，都要差一截，都并不具备优势，那怎么理解这两句话？
1、 单一维度的竞争只是基于产品和事物的本身，多维度的竞争是基于价值模式的。既得利益群体与体系，大多是基于产品本身的，而无法为客户提供更多的商业价值。
2、 产品与硬件只能代表基础，软件结合起来才能代表未来趋势，只有将产品与软件结合起来，组合才能形成价值堡垒。
以上两点，也就是工品聚公司的竞争力基石假设。工业耗材产品只是基础，保持效率与服务的情况下，对成本影响不大，企业自然认知价值最小不重视。而只有提供我最擅长的采购创新方法与新模式，软硬结合才能产生对客户有用的商业价值，不从单一维度与实体既得利益者产生竞争。（都是个人认知，没做对之前，可能都是错的，愿意看的，慢慢理解一下）
为什么会开发推广ERP\SCMyun等软件管理系统呢？
实际上，目前的B2B领域创业者，都在考虑从哪个点切入，都明白有入口问题。企业对企业之间，并不像企业对个人的B2C模式，企业的内部组织关系非常复杂，每个公司架构体系不一样，负责人就不同。单一从人员的入口切入是存在非常大的不确定性，组织内部人员的调整是越来越大。企业的入口有哪几个？
1、 产品渠道
2、 决策层面
3、 信息软件
紧抓产品渠道管控，能找到企业的入口，因为产品渠道在手，企业成本控制原则，会优选成本合理化最大的合作方。
从企业决策者传达“提升效率、降低成本”的核心价值观，这是每一个决策者都无条件认同的。但这个入口需要很强的大客户管理能力与老板高层对话通道。
信息软件的升级，在所有入口里，是最稳定也最符合企业未来发展价值的。现在企业除了解决销售作为生存基础，更需要通过软件来提升企业的信息化建设，从而提升管理水平，企业有了管理方法，一定需要管理工具来落定与沉淀，软件就是固化落实管理与数据基础的最佳工具，这也就是我为什么与上海聪脉公司达成合作，作为SCMyun供应链管理协同软件广东省的实施服务合作商的原因。
ERP管理系统与SCMyun供应链协同管理系统存在什么样的关系？
1、 ERP管理系统，在目前来看，是企业信息化管理的基础工具，一个企业如果连ERP/SAP等系统都没有运用，根本谈不上进入工业信息化，ERP管理,相当于一个企业的2.O时代，如果连2.0都没有，又谈何进入工业3.0，工业4.0呢？
2、 SCMYUN协同软件平台，是一个基于SAAS模式的云协同平台，连接企业与供应商之间的询报价、采购订单发布、招投标、财务对账、库存共享等功能，将企业原有的ERP系统与外部供应商连接起来。ERP系统在理念上说来，企业只是一个“孤岛”，没有与供应商全部连接起来，自然无法产生信息化协同，而在未来的制造业，供应链协同和逻辑运算是企业的核心竞争力。
有了协同平台的帮助，企业的整个信息流通畅建立了，随之而来的就是供应链金融的助力，企业的所有交互数据，将成为企业的信用资产，为企业产生更快速的资金流动。这是信息化为企业带来的最大价值。
未来的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是每个企业所在的供应链，与另一个供应链之间的竞争。（此原话，出自德鲁克之口，不是我说的）
谈到这里，我想我分享了B2B领域的一些思考，也解释了我为何推出ERP管理系统V2.0免费的做法与原因。
目前，中小企业现在面临的困难巨大，原材料上涨，人员成本上升，销售不顺畅，巨大的压力让很多朋友公司都很悲哀。而这是眼前的困境，还有更深层的问题，中小企业掌舵者，被眼前的困境一叶障目，不得不放弃长久的管理提升改进，集中资金资源解决眼前的困难，在一复一日的困境中，没有将自己工厂提升一个台阶，慢慢陷入经营的恶性循环。
今时今日，制造业面对的问题很多，缺乏全局思考的供应链管理人才，而企业最核心的是需要“提升效率，降低成本”，只有不断围绕这8个字进行管理改善和创新，企业才能充满活力和竞争力。但企业目前的困境，想从内部自己打破很难实现，最优选择是借助外部大脑，提供工具、方法、服务。
最后，寄语近一年的关于创业的个人思考（不是成功经验，阅读请有鉴别力）：
目标——我们在创业时，从我们的起点A点出发，也许会给自己一个明确的目标B点，但结果却走到了C点，再往前走的时候，也许又走到了D点。我们很难一条直线走到目标，但是不重要，你获得的认知，将成为你未来人生路上必经之修行。
市场——劫就劫皇纲，嫖就嫖娘娘。别苟且，看远方。（逻辑思维罗胖）创业的机会市场选择大一点。从做大到划小，个人认为起点和目标设置要高一些，即使掉下来，可能会掉在云层里，而不是摔回地板上。
时机——今日青年之弱点，从未改变过。（查阅章太炎演讲），知识与见识，与年龄无关。创业要趁早，早一点，在你30岁之前开干，还有伙伴跟你一起吃半年兰州拉面，成本和顾虑更低，可以放开手脚大干一场！等你过了30岁，周围的家庭环境、生存环境和交际环境，已经不是你靠理想，就能拉起一只梁山部队了。
B2B——B2C可能是一个百米跑，而B2B是马拉松，有非常多的细分领域可以切入，要做一个长期的规划，如果不想清楚商业模式，可能会死的很难看。这里涉及一个问题，叫做“可以复制的东西才叫做模式”。很多2B企业非常容易犯的错误，因为要赚钱养活自己，会搞不清楚收入跟商业模式，跟企业的长期运营之间到底是一个什么关系。
决策——和而不同，周而不比。与人探讨战略和产品选择问题，尽量避免争论，不谋于众，在决策层面你试图说服对方，没有太大意义。在思想上做个独裁者，把自己的想法综合各方因素，做出自己的选择最重要，创业本来就是正确的选择的只是少数。
创新——作为创始人，创新的想法很重要，这个时代，技术即将成为标配，知识即将成为标配，创新的点子，具备想象力者才是最伟大的新物种。哆啦A梦里机器猫不是最牛逼的，大熊才是最牛逼的！因为出来的产品都是他的点子。
勇气——歌者的歌、舞者的舞、剑客的剑、文人的笔、英雄的壮志，都是这样子。只要是不死，就不算放弃。短时间的成败，不代表什么。把时间放长，你所获得的认知对你一定是有好处的。
团队管理——赋能于人，人人都是自己的君王。现在自己创业的公司，价值导向非常重要，在前期需要的是大家各自全能负责一个模块，创始人更要把公司划小，必须充分授权，充分分利，让大家为自己而奋斗，公司只是一个协作平台，利润维持公司的发展运营，让协作者拿走最大的利，小公司，大连接，开放融合。（我们公司一定会这么去设计）
学习——创业者首先就是一名学习者，在任何领域，如果想要有所成就，都需要超越极限的学习，都需要孜孜矻矻的探索，都需要殚精竭虑的思考，都需要无数次失败和成功的实践，没有人可以超越学习、实践和思考成为一个真正的高手。只不过我们只看到了高手的结果，而这个过程不被人所见而已。一个公司的边界，来自于企业领导者的认知边界，未来能走多远，都是靠领头狼的认知的宽度与厚度。
社群——社群建设在创业中，有很多的作用，连接人与人，同频交流，也许未来你的合伙人和投资人都来自你的身边，熟悉你的人，构建社群，平等、开放、协作、分享，是大社交时代的基石，是社群经济的基本原则。任何构建社群经济，不能违背这个基石假设，任何的框架设定，连接蔽塞，都是逆势而为，不会成为分享经济的主流，换句话说，必然被淘汰和整合。
目标设置——做任何事情，你设置一个目标，不如设置一个时间，创业路上一路维艰，会有无数次想要放弃的念头，回归舒适区。给自己设置了一个三年之期，用三年的时间、金钱和行动，来获取对自己思想认知的验证。有了时间，你就会想尽一切办法，让自己坚持下去。不断审视复盘对与错，审视和推演过后，获得的终将超越之前的自己。
众筹——多股东参股，充分调动社交网络是好事，但要明白，只投钱的只是投资人，不是合伙人，而股权众筹这样的事情，大家没想清楚风险，最好不要干，你可能赔上你的终身信誉，这不是失败了赔钱的事，信任才能产生连接，失去他人的信任，意味着彻底破产。
