信息焦虑时代，人们总是怀念从前的“慢”日子。而现在，互联网时代的焦虑症由老百姓的普通生活传染到了企业经营层面。实体店经营者有足够的理由怀念以前的“慢”日子：该开店开店，该促销促销，日子过得不紧不慢。即便遇到竞争对手，但毕竟也属于同等物种，经营模式大抵相似，打打价格战便也格局初定，各自安好。
而电商的介入使得一切都变了。实体店经营者发现，这是一些不要命的主，烧钱扩张，带血冲刺。等一群冲锋陷阵的先烈们砰砰倒下，后方又组织起一波敢死队攻了过来。是故，O2O阵亡名单的纪念碑刚竖起，资本裹挟着B2B的方阵又大兵压境。这世界到底是怎么了？
一直以来，“电商冲击”被视为造成实体店困境的一大因素。在《第三只眼看零售》看来，“电商冲击”可分为两个阶段：首先，各类电商企业和O2O平台以烧钱的方式逐步渗透传统零售业的各个品类。比如从最开始的图书、服饰、洗护、母婴等标准化品类到当前的水果、蔬菜、餐饮等非标品类。
其次，等到第一回合战事平息，一些传统零售业老总认为到了“线上线下再平衡”的时候，电商祭出资本之法器，展开并购策略。各路资本入驻不同的电商企业，并以此为平台与传统零售企业恰谈收购。
因此，所谓的“电商冲击”，本质是这样的：实体店遭遇一帮不按套路出牌的外来者“小弟们”的围追堵截，快到体力不支时，带着金链子的大BOSS出现了，一副救世主的模样说，请坐，我们谈谈吧！
于是乎便有了阿里巴巴先后并购银泰、入股苏宁和三江购物的大动作，最新的传言是要并购大润发。大润发母公司润泰集团总裁尹衍梁回应颇为耐人寻味。“我只能说，姑娘要出嫁，追求者有三家；只是婚期何时、嫁妆多少，还不知道。”尹衍梁表示。
《第三只眼看零售》认为，大润发是实体店经营者心目中神一样的存在，一旦它被电商企业所并购，这对传统零售从业者心态是一次毁灭性的打击。
需要指出的是，阿里已不是传统意义上的电商企业，它在美国资本市场融了上百亿的美金之后，早已成为诸多电商平台背后的大金主。一个很生动的例子是，去年阿里参与投资的易果生鲜以9.5亿港元入股联华超市成为其第二大股东。试想一下，如果不是背后有阿里这样一个靠山，曾经风光无限，当过超市一哥的上海联华会理睬这样一家并不见经传的生鲜电商吗？
所以说，资本的力量野蛮且强大。笔者想起流传在业界的一件往事。当年华润万家并购了苏果超市，论经盈利水平，苏果远在华润万家之上。时任苏果总经理的马嘉樑对这桩并购亦耿耿于怀。于是当时华润万家的领导就这么安抚他：“老马，你要看开点，谁会跟钱过不去呀？”
是啊，谁会跟钱过不去？！这句话直击实体店老板内心最脆弱的部分。尤其是在经营困难的当前。
资本是有想法的，在它诞生的第一天，就已经决定了它流向哪里，做什么用途，对业务的增长速度有何预期。因此，很多电商的疯狂举措背后其实是在执行资本的意志。2015年发生了互联网界的四大合并案：滴滴与快的、58同城与赶集、美团与大众点评、携程与去哪儿进行合并。上述并购并非是企业的创始人们想套现了，而是背后的金主们不想打了，极力撮合彼此的合并。
回归到零售企业，当我们知道一家零售企业被并购时，我们更关心的是，这笔钱从何而来，它的属性是什么？比如当年华润并购苏果、沃尔玛并购好又多、步步高并购南城百货，上述资本的属性是来自实体零售企业的产业资本，因此双方并购之后的发力点还是在做好实体店上面。
而透过电商平台注入实体店的资本就不一样了。这些来自互联网的资本只有一个目的，那就是改造实体店，打造线上线下融合的新零售模式，等模式成熟再卖掉，以此生钱。
以阿里并购银泰为例。阿里先是两次增持，成为银泰第一大股东；紧接着张勇担任银泰商业董事局主席，从组织架构上更加“互联网化”；最近又在密谋私有化，银泰商业由此前的实体店巨头成为阿里布局新零售的试验田。在这个过程中，来自互联网的资本意志成为银泰商业各种动作的出发点。
《第三只眼看零售》需要指出的是，尽管互联网资本透过电商平台注入实体店，让实体店互联网化，其出发点是好的。但在这个过程中，线上线下两种立场的对立和对商业认知的分歧使得被并购的实体店在这过程中蒙受阵痛甚至有崩盘的风险。资本对于效率、规模的关注度要高于对于业务模式可持续、可落地的重视程度。
1、互联网资本看重效率和规模。去哪儿创始人庄辰超投资的“便利蜂”一开业就是数家连锁店同时开张，有媒体称便利蜂今年的目标是160家店。这明显就是互联网资本主导下的开店模式，“快”是第一位的。这种速度对于传统零售业而言是不敢想象的。
2、资本“冷血”，实体店“有情”。《第三只眼看零售》得知，北方某小型零售企业卖给了一家电商平台。新任CEO上台第一件事情就是砍掉此前这家企业为了营造客户体验而开展的餐饮项目。“创始人还是有情怀的，他希望能打造与众不同的卖场，给消费者一些别致的体验，而资本方是很现实的，一切不能短期创造业绩的项目就要砍掉”。有知情人士分析称。
或许有人问，实体店也有不少上市公司，也有自己的融资渠道，为何不是来自实体店的产业资本并购互联网企业。笔者认为，原因有二。其一、传统产业的互联网是未来的大势所趋，因此互联网上市公司自带光环，其估值高，融资金额大，这非传统企业所能比。其二、传统零售企业受制于区域市场，因此难以出现一家独大的一统格局，而互联网企业因技术上的标准化，容易合并成为寡头。当然，传统企业中有一个例外就是沃尔玛，沃尔玛也在积极并购电商公司以对抗来自亚马逊的挑战。
在北京的一家餐厅，一位互联网企业投资经理问了笔者这样一个问题：开一家实体店到底有多难，它的技术壁垒在哪里？这个提问的背景是，这家互联网公司接下来要发力便利店，已经约谈了好几家门店设计公司，最终选择的是为盒马鲜生提供设计的一家上海公司。
我举了一个实体店经营中灯光照明的例子。进入一家门店，觉得门店很漂亮，商品很鲜艳。这背后有灯光的技巧在里面。布光的层次，照明的角度、色温以及不同灯管的选择和使用都有很深厚的学问。一间卖场的布光技师，没有十年以上的经验是无法达到良好效果的。
笔者想表达的是，仅仅一个灯光上面就有很多技术沉淀，更别说生鲜的打理、主食厨房的操作、商品结构的调整、门店运营的管理等。可以说，实体店日常经营中很多技术都可以成为跨行者难以逾越的鸿沟。而上述技巧有的可以通过高薪聘请专业人士来实现的，有的则不行。举例来说，你即便是挖到永辉超市的一个团队，也无法掌握永辉生鲜经营的核心技术。
在遇到电商冲击的时候，我们反思实体店的护城河在哪里？一开始说是生鲜，因为生鲜的非标准化成为电商的天然障碍。也因此有了生鲜是实体店最后一个堡垒的说法。后来说是餐饮，实体店现场加工和品尝的餐饮也是电商难以企及的体验。
但事实上，实体店真正的护城河是实体店需要做好的基本功。而传统零售业面临的问题是，互联网的技术和资本使得实体店护城河正在逐步失去防御能力。更加令人沮丧的是，一些实体店经营者已经开始萌生退意。“互联网化是必须的，我接下来也要寻找自己的出路了”。一位刚刚将大股东地位转让给某电商企业的实体零售老板告诉《第三只眼看零售》。
一直以来，电商与实体、线上与线下被视为当前商业格局下硬币的两面。在双方阵营无休止的博弈与争论中，我们忽略了一个更有实际意义的命题，那就是实体店如何与这个被互联网加速的时代好好相处？
对于实体店而言，更是如此，与其缅怀过去，不如迎接变化。
