本文以供应链角度为切入点，分析我国服装企业供应链管理的现状及问题，借鉴发达国家成功快时尚服装企业供应链设计理念及管理经验，从产品设计、物流配送、供应商选择以及信息共享与反馈等方面提出我国服装企业发展策略，期望我国服装企业在市场中占领一席之地。
关键词：快时尚 供应管理 我国服装企业
（一）服装企业现有的供应链结构不合理
我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保持着单一的供应商、制造商、多层级的代理商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以2-3个月为一个周期，以致于设计部门也必须提前大约2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服装行业应有的市场敏感度与时尚原则。我国服装企业的供应链结构如图1所示。
我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再通过层层批发与代理，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。同时，由于代理商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导致产品过季与库存积压。
（二）网络与信息共享技术不健全
虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压多，库存成本高。
（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理
近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。
（四）缺少供应链管理的评价标准
目前，国外先进企业已应用成本核算法，即ABC（Activity一Basde Costing）法。它是一种把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，2006）。
（五）企业信用度低
虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。
（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”
产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。快时尚服装企业从产品设计到生产的供应链结构如图2所示。
快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。
（二）强大的物流技术保证产品配送速度
快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。
（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈
快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过ERP系统数据反映各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的20%-30%，因而产品的数量风险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大多数快时尚企业的打折产品都被控制在30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。
（一）小批量生产策略
我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。
增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在采用的OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内的丰富感。
（二）快速配送策略
成功快时尚服装企业所带来的经验是减少代理商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的30%，以减少实际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。
（三）供应商选择策略
第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约2-3家，并有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。
（四）信息共享策略
优化网络环境，充分发挥ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。
结论
通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。
通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程如图3所示。
建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物流直接将产品配送至销售部门，由ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测与服装流行趋势的预测。
学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发展。
