一千个人眼中有一千个哈姆雷特，同样的，不同的营销从业者对“品牌”有不同的理解和认识，而且似乎谁也说服不了谁……
笔者并不想去充当对品牌“正本溯源”的角色，只是想通过一些问题，对品牌的基本理念和框架做一些梳理。确切的说，本文是对一本名叫《品牌本质》的书的读后感。笔者对原书记忆最深刻的就是七个字“回归品牌基本面”：在这个“颠覆一切”的时代，看看有哪些是不变的；有哪些东西是我们可以从既有的框架中去思考和演绎的，而不永远都是“一事一议”，永远都是“个案”，永远都是“事后诸葛亮”……
关于“四情分析”
所谓的“四情分析”，即指行业分析、竞争分析、消费者分析和企业自身分析。这个是从业者应当都掌握的基本功，而且“表现形式”各异；这部分工作，不求面面俱到，但求一针见血。
1，但是在实践中，可能还是很多企业做的不那么好，也包括一些大企业：或者是不够重视，或者是流于形式，或者是方法不对……特别是：个人以为，销售导向的企业，往往会在某个发展阶段遇到用“销售”所无法解决的问题甚至是困境。所以，“入木三分”的四情分析，对企业长久发展的重要性，应该怎么强调都不过分。
比如：很多靠单一产品取得成功的企业，可能都有在产品线上多元化发展的客观需求：加多宝，脉动，百岁山，红牛……等等的。但是，他们可能又面临着共同的问题： 越来越成熟的市场和红利渐渐消失的细分品类，使得新进入者存活和盈利的难度加大。特别是，靠单一大单品打江山的企业，多品类的运作能力存有疑问——比如：加多宝“怕上火”的老本儿吃了太多年，还会不会从头儿开始打造一支新品？市场还有没有机会、企业还有没有精力发展成为一家全方位多产品线的消费品公司？
比如：华彬集团代理了一些国外的牌子在国内的销售。对于以一支产品打天下的企业来说，作为国外品牌在国内的代理商，看似是一个挺“抄近路”的办法，但是个人认为这里面有很大的隐患：这类企业，相对来说，缺乏针对国内市场开发新品的经验，特别是前期市场研究阶段；国外泊来的牌子，是否适应国内市场的需求？不好说，有风险。而当所有的东西都既成事实以后，当一些问题暴露出来以后，把本来应该在市场研究阶段规避掉的风险，转嫁到负责执行的业务团队身上，是不公平的，也是没道理的。
2，一个关于“四情分析”的“应然”和“实然”之间差异的问题。四情分析更多是在常态市场情况下的基础工作，特别是诸如“市场容量”“消费者研究”等等对今后的运营一些很关键的指标的预估和研究。但是在一些情况下，是不是也和实际情况有出入？
（1）互联网领域，很多东西充满不确定性。常见的情形是：一个新的项目凭借“资本+速度+运气”，靠“试错”和“概率”过日子：有可能用钱“烧”出一片新天地（比如网约车），也有可能赔的血本儿无归（很多O2O）……在这种情形下，所谓的“四情分析”有它的实际价值吗？
如果有价值，那企业不妨慢下来，跟专业的市场研究公司合作，仔细研究一下；如果没有价值，那互联网企业也只能遵循行业规则，愿赌服输了…还是说，原则上讲，很多借助互联网的一些姑且称之为“项目”，“四情分析”是应该做而且从技术手段上可以做的；但是大家都很“急”，或者说习惯了“资本加试错”的方式，没有去做这些基础工作…
（2）即便是传统领域，也存在类似的问题。比如前段时间热议的预调酒行业。有的企业在“风口”的时候，快进快出，挣钱离场；但也有很多企业做了倒霉的“接盘侠”。那么我们设想一下：假如现在是预调酒行业刚刚有发展苗头的时期（或者另外一个有些苗头的品类），企业是去做严谨的“四情分析”之后再去决定是否投资进入，还是抢占商机冒险赌一把？此种情形下，所谓的“四情分析”有没有时效性和参考性呢？
如果这种情况下，真的是“冒险一试”更重要，那即便最后失败了，我想也不必要有所谓专家的“事后点评”了，因为没有任何意义和价值。
关于“消费者细分”
“消费者”这个话题现在是越来越多的人谈及了。随便翻看一篇涉及到消费者的文章，或者是朋友圈的信息，差不多都会有“90后的特征是…”既然把消费者的特征都吃透了，那为什么你的生意还是做不好呢？这些所有人都知道的“特征”，对你的生意的贡献又在哪里呢？
1， 消费者细分一般要满足“内部同质，适度规模，可接触，可衡量”，简单解释就是：有相同或者相近的属性，一定的消费者基数，正常的市场手段可以接触，对应的市场规模可量化衡量。但是，多少牌子倒在了“可衡量”这个环节…“我们要做高端”“我们要面向高收入高净资产人群”，可你怎么就能确定“做高端”就一定比“做大众”会给你更多的财务回报呢？更进一步说：如何去量化不同的几个消费者维度的市场规模和财务回报呢？如何用这个东西去说服老板，选择正确的目标人群，甚至避免盲目投资呢？毕竟，类似帝泊洱那样“好产品没有好市场”“盲目投资导致经营压力”的例子，还是越少越好…
2，“消费者细分”是否跟“深度分销”一样，对不同的企业或者行业，红利不一样？比如说：中国移动从原来的运作“全球通”“动感地带”“神州行”三个品牌转而运作“和”品牌，一定是深刻洞察了竞争环境和消费者的变化之后的决策。此时，“消费者细分”红利可观。但是一些特别是成熟的大企业，比如康师傅娃哈哈之类，面临着很多现实的问题；那么，从“消费者细分”这个角度重新出发，是否对解决这些成熟企业的问题，会有一些价值？
概而论之：在不同行业以及行业发展的不同阶段，“消费者细分”价值几何？希望专业的品牌咨询公司可以从实践的角度给出答案。
3，笔者之前对一些“标签化”“脸谱化”的消费者划分总觉得很机械，很“拍脑门儿”。比如：80后，都市白领，成功人士，户外运动爱好者…其实，只要满足“内部同质，适度规模，可接触，可衡量”这几个标准同时又真正能带来生意增量，“标签”一些“脸谱”一些，似乎也无所谓。像“金立商务手机”，可能真的是洞察了商务人士的种种需求(当然也可能不是)。所以，很多东西殊途同归吧。
关于“提升产品价值”
“提升产品价值”可以从“提升产品功效与利益”和“降低成本（金钱成本&时间成本）”两个角度去努力。市场上一些关于“大单品”的言论不绝于耳，关于食品品类产品创新方面，可参阅笔者的《对食品行业“产品创新”“产品升级”的冷思考》，此处不赘述。
1，“提升产品的功效和利益”是不是也存在着(如果不是行业间的)企业间的差异？比如说，康师傅方便面前段时间升级(涨价)，基本算是失败了。除了渠道层面对涨价的天然敏感性以外，消费者层面，对于“加了一些(很可能是人造的)鸡蛋花、牛肉粒和虾仁儿以后，每包方便面涨价0.5-1元”的体验，显然不能和“维达超韧”给消费者的体验相提并论。在支付高溢价的意愿方面，估计也会存在很大的差异。或者像一位资深品牌人士说的那样“我们需要看这个产品效益是消费者可感知并认同可溢价的，还是消费者有感觉，但不那么重要的。这个问题不是行业或品类差别，而是是否洞察消费者真的想要的那点～”就是说：企业认为满意的，不见得是消费者的需求。
不是“满意”，而是真心觉得“这就是我要的！” 就着康师傅方便面的例子，食品行业，特别是一些成熟品牌，在通过洞察消费者“这就是我想要的”来改善产品的这条路上，还有没有提升的空间？？
2，“降低时间成本”这点，应该有很多消费品公司，比如娃哈哈康师傅农夫山泉等等，都投放了自动贩售机。是从渠道创新角度节约了消费者的购买时间成本；但是，在整体品类规模停滞不前甚至衰退的大背景下，这种“创新”的渠道，是不是会蚕食原有传统渠道的生意？或者说，除了所谓的“便利性”以外，对这些贩售机的运维成本，其实不见得能给企业带来更多实际的生意增长？
关于“互联网时代的品牌”
“…在互联网时代，品牌的本质并没有发生改变，改变的是品牌管理的方法，尤其是与消费者互动的方式…”这句话也可以延伸理解为：如果一个品牌的基本面出了问题，品牌商单纯寄希望于“社会化营销”出奇制胜，其实并不能从根本上解决自己的问题。或者说：社会化营销的资源投入，不见得能得到那么“可观”的回报。说的更简单粗暴些：你的产品在超市货架上丧失了竞争力，那么就算把它用“社会化营销”包装一下，它往往还是没有长久的竞争力…所以，很多在线下传统渠道没有任何竞争优势，希望通过“互联网”弯道超车的(中小)企业，可能不要把期望值设定的那么高了？
但又要看到：互联网时代，某种程度上，品牌确实有些“速成”了：“产品+情怀”成了套路。但貌似某种程度上，这些“速成”品牌的成长道路，很多不具备可复制性，比如，“情怀”这个套路在“青春小酒”这个细分市场，只火了一个江小白。这没道理：因为“普适性”是方法论的最基本属性。如果跟“深度分销”方法论的普适性比起来，那些靠“情怀”的成功，某种意义上，或许只能理解为偶然性了…
或者正如一位资深品牌人士所言“……进一步说，品牌的成功需要放到更长时间里来看，现在所看到的大部分都是营销的成功，和当年的秦池，中华鳖精等无差。对于小微企业，我们甚至认为先活下来才是王道，八仙过海各显神通，品牌层面的运作可以放一放。”
回归品牌的基本面！
越是在变化的年代，越要清醒的认识到哪些是不变的。不要被纷繁杂乱的表现迷失掉逻辑性和判断力。
关于品牌，不忘初心，逐梦前行！
