此前，托比网记者曾报道过万达旗下的飞凡电商第三任CEO离任，频繁的离职风波之后，被外界遗忘的飞凡网再一次进入公众的视野，引起关注。
事实上，飞凡网从其诞生之时起，就很不平凡：倚赖实业巨头万达成长，曾牵手互联网巨擘百度与腾讯，吸收大量电商资源……
在2012年CCTV经济年度人物颁奖盛典上，马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”立下一亿赌约，曾轰动一时。这也就很好地解释了万达近几年为什么积极布局“实体+互联网”的战略。而作为万达转型的电商载体，飞凡所承载的期待与目光不言而喻。但截止目前，飞凡在电商领域还未掀起多少波澜，与阿里电商的迅猛发展大相径庭。这也让我们不得不好奇，安静的飞凡究竟有着怎样的电商发展模式？
2012年起，万达便开始了电商布局；经过一年的部署与积累，2013年，万达电商的第一胎万汇网正式上线。背靠大树好乘凉，有“万达”这棵大树作为后盾，万汇网的发展本该一路顺遂，然而却被业界开始质疑。
与淘宝、京东不同，万汇网并不销售产品，只围绕万达销售优惠信息与积分服务。这也意味着，一方面，这些服务皆不属于消费者刚需，且服务定位面狭窄，市场需求有限；另一方面，美团、大众点评等已占领了大半市场，对于没有突出优势的万汇网而言，很难再在相对饱和的市场分一杯羹。
同时，其会员体系也有诸多鸡肋。万汇网的用户群体限制在万达广场的商户，并通过“会员积分”这种虚拟货币增强客户粘性。但事实上，只要连接万达的WIFI，便会自动成为会员，而绝大多数人却对此并不所知，也因此不会进行更深入的二次消费。在巨大的会员容量与流量的背后，是几乎不会产生的客户粘性，而这与万汇网的初衷背道而驰。
托比观察认为，传统实体企业开始转型做电商，有两大难点。其一，市场定位的契合性。实体经济的稳定性与互联网经济的灵活性有着不可避免的冲突，同时，线上线下不同的渠道也存在着竞争关系。因此开始转型做电商，传统企业不可避免地需要考虑转型后的市场定位，并通过怎样的方式实现过渡。一旦与互联网经济快速变化的市场特点脱节，不能迎合大众的需求，传统企业的转型之路就会变得异常困难。简而言之，转型做电商，从零到一远比一到一百要重要得多。
其二，灵活自由的互联思维亦必不可少。对于生活服务类的电商市场，美团等企业除了较早地进入并占据市场之外，还有一点必要的重要优势，即其开放互联的企业文化。美团将“拥抱变化、学习成长”作为其企业的价值观之一，面对快速变化的市场做出新的尝试，并随着迭代的市场潮流做出及时的反应，迎合时代的需求与变化；而从传统地产起家的万达则重视“制度、执行”，讲求规则的遵守与执行力，对于创造性的倾向则相对较弱。我们不能忽视这种严谨的思维模式对于万达成为实业巨头的重要影响，但对于转型做电商，却并不适宜，甚至可以说是与电商经济需要的高自由度与创造力相悖的。
昙花一现的万汇没有激起任何波澜，万达电商继而开始走起了资源整合和互联网技术强强组合的套路。据托比网记者了解，王健林曾在2014年上半年工作报告上表示：“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”
万达对于资源整合的重视不限于此。2014年8月，万达牵手腾讯、百度共建电商平台；2015年，万达电商尝试转型，并推出“飞凡网”，对其寄予了不小的期待。然而，飞凡的非凡之路似乎注定走得不简单：不到两年，令人瞩目的“腾百万”宣告分手。
此次分手也引起业内纷纷猜测。对此，托比观察发现，与万达坎坷的电商之路相仿，腾讯、百度的电商探索之路也可谓是一波三折。腾讯一直想做电商，并在拍拍网、QQ商城、QQ团购以及财付通等多个领域布局。但事实上，依托QQ在许多领域成为领头羊的腾讯，却在电商领域屡战屡败。无独有偶，百度的电商之路也遭遇了多次“滑铁卢”：对标淘宝的百度有啊率先折戟，紧接着乐酷天、乐生活等也相继惨淡收场，惟存的百度糯米也经历过动荡。不得不说，在各自领域红红火火的百度与腾讯在电商之路上却走得恍恍惚惚。
托比观察认为，作为各自领域的商业巨头，腾百万皆有着丰富的渠道资源与成熟的客户群体，是客户与流量的入口。但同时，它们又都缺少电商基因。三者的结合，是入口的叠加，可以吸引大量的流量，却缺少可以消化巨大流量的电商运营基因。如果以餐厅做比喻，腾百万都是引客的服务员，却少了做菜的厨师，客源无法留住，即流量不能产生价值，这种模式便难以为继。因此，百度和腾讯各自丰富的线上资源与万达的实体渠道没有产生化学反应，万众瞩目的全渠道共赢的“联姻”宣告破裂。
腾百万的结合是线上资源与线下资源优势互补的一次巨大尝试，但共赢模式的建立不仅需要时间的沉淀，更需要讲究方法，资源的融合并不只是简单地资源叠加。而万达又一次的试错也并不意味着这种结合方式应该被否定，相反，对于这种线上与线下融合的尝新应该抱有乐观的态度，全渠道互融仍有巨大的发展潜力。
“腾百万”的破裂令人惋惜，但在这个过程中，飞凡自身的定位也从2C的电商平台渐渐转为2B的“实业+互联网大型开放型平台公司”，成为为商场和商家提供“互联网+”解决方案的2B技术提供商。
彻底回归了亲爹万达怀抱的飞凡也因此被赋予了更多万达特色的非传统电商色彩。早在2015年，王健林就曾表示，万达的电子商务不会采用淘宝、腾讯、百度以及京东的打法，而是结合万达自身的特点开创的一种线上线下融为一体的电子商务模式。就目前来看，飞凡也确实与传统意义上的“网上销售”的电商模式相去甚远，而是以实体渠道赋能，构建起桥梁连接B、C端。
具体来说，针对B端，飞凡的服务群体不再只是局限于万达，而是为更多线下的购物中心和商家搭建信息化基础设施（WIFI、智慧停车等）、做会员营销以及产业链的对接服务。其智慧消费场景覆盖至实体商业、娱乐、美食、旅游及公共服务等领域，为实体商家搭桥连接线上资源，提供互联网+转型方案，助力线下实体商业摆脱信息化不足的困扰，进而推动实体商业完成互联网转型。
同时，去年10月，万达网络科技集团从万达金融集团独立分拆出来，飞凡与快钱支付、征信公司、网络信贷公司等互联网金融公司一起，都被归入万达网络科技集团。这也意味着，飞凡也将发展快钱、网络信贷、征信等服务，连接线下消费生态链，共同构建万达电商生态圈。
据飞凡公开的数据显示，其2016年新签合作大型商业中心为1799家，中小商家10万家，还包括3600多家影城，410家大型医院，2200家高端酒店。目前，飞凡已经与7000+实体和超过60000个知名品牌达成合作。
有分析人士认为，飞凡数据成绩的背后是巨大的流量泡沫，没有真正的价值，也并不能够实现盈利。但也有分析指出，飞凡的模式不能简单地等同于电商，将其看作万达网络布局的一个重要板块会更为贴切。但对待飞凡独特的发展模式，业内至今莫衷一是。
对此，托比观察认为，就像淘宝要从其线上零售的发展角度看待一样，对于万达电商（或万达网络）也应该结合其线下实体布局的角度观察更为合理。从近年来飞凡的密集举动我们不难发现，转型后的飞凡更加着力于线下实体的发展。同时，作为线下实体商贸的载体，众多商城与万达广场是存在竞争关系的。但事实上，飞凡B端连接的购物中心、百货、超市等实体商贸都源自万达实体商业的竞争对手，而这看似不合逻辑的商贸毯却还在慢慢铺展开来。托比观察不禁大胆猜测，万达电商只是一个美丽的外衣，其实王健林是在布一个巨大的实体商业网。
随着线下实体商业的逐渐回归，飞凡网不仅是为商户连接线上线下的桥梁，更是将万达与实体商业连接起来的纽带与手段。通过飞凡网，万达可以整合许多实体商业的资源，并通过整体运营形成实体商业联盟。2016年，“飞凡商业联盟”便已见诸于飞凡“6·18”的营销文中，步步高集团、五洲国际集团、新华百货集团、物美集团、红星商业集团、绿地集团、欧亚集团等也陆续亮相相关活动证实其“飞凡商业联盟”成员的身份。
由竞争变成合作，这种实体联盟的背后，是实体商贸对抗线上零售的决心，是对电商零售冲击实体零售之后的反击战。回到本文的开篇，1亿赌约后的阿里电商发展势如破竹；而在被电商经济冲击的今天，万达真正想做的也许是通过实体联盟来带动实体商业的崛起，超越电商零售或者仅仅是不被电商所替代。而飞凡只是这个远大目标的一个支点。
近日，马云宣布“新零售”概念，并受到业界普遍响应，电商平台开始纷纷布局线下实体，掀起电商经济与实体经济融合的浪潮。在此之前，“全零售”概念也提出线上线下的融合以实现全渠道的零售。线上线下的殊途同归，也昭示着实体与互联网不再对立，而是渐趋互融。而飞凡一直践行的“实体+互联网”，也与之不谋而合。
自孵化起万达电商已经经历了不断的试错，渐渐从传统实业走向互联网化，从C端的摸索走向B端的尝试，未来也许还会随着不断地演进进行新的探索。万达飞凡的发展历程终究与常规电商的成长道路不同，我们无法用传统的标准去评判，其“实体+互联网”的新颖模式是否终将成为经得起推敲的“万达电商模式”也尚未可知。但就目前来看，飞凡在2B领域仍需深耕，其2B的发展模式仍需结合万达自身的商务体系与市场环境进一步探索完善。
托比观察认为，建立一个成熟的商业模型都需要一个过程。想要建立“实体商业＋互联网”的有效运作体系，更是涉及到商业模式、战略布局、团队、市场环境等多种因素的综合性问题，并不能够一蹴而就。而想要探索出成功的案例，则需要时间的沉淀。含着金钥匙出生的飞凡网的转型之路注定不会是一番坦途，而其为线下商家提供的端到端的“互联网+”服务模式，是否真的可以促其实现转型，有待进一步观察。
