据国家工商总局发布的数据，截止2016年10月末，全国个体工商户已达5800多万户、从业人员1.24亿人，私营企业为2220多万户、从业人员1.75亿人。
从个体工商户行业分布看，笔者没有搜索到全国的数据，只得到北京市朝阳区2014年的相关数据，以此为代表：朝阳区应报83406户个体工商户中，有85%从事批发零售业，该行业个体工商户2014年度年报率达90.03%。以此推算，个体工商户中，从事批发零售业的业户达到4930万户。
目前，有关在这些商户中，有多少是从事快消品批发零售业很难做出准确的统计。但从尼尔森、凯度国际给出的数据：500万户、650万户也好，感觉至少应该是这个数据。
并且，随着宏观经济环境变化、社会就业理念变化、以及政府“大众创业、万众创新”政策的推动，个体工商户呈快速增长趋势。国家工商局数据：2012年底，全国个体工商户为4059.3万户、私营企业1085.7万户，从业人员达1.99亿人。到2016年10月末，就达到了5800多万户，增长42%。
从有关小店情况分类看，可以按以下维度分类分析：
1、按业态：目前市场小店主要以经营食品、烟酒、日用品的小型超市、便利店为主。近几年来，一些新型的专业店发展迅速，如孕婴店、水果店、生鲜店、药店、服装店、洗化店、美妆店、酒类店、休食店、零食店、休百店、文具店、运动店、内衣店、体育店、玩具店等。同时，近几年跨界店发展较快，小店+餐饮、小店+生鲜、小店+水吧、小店+网吧、小店+健身等。
从零售业态的发展规律分析，业态细分是零售发展的重要趋势；从满足近期的消费需求变化角度分析，复合型业态将会得到进一步快速发展。
2、按规模：绝大部分是以经营单店的形式，小部分逐步发展有10家左右门店，也有的与一些组织保持松散的加盟关系。
3、按对其家庭、个人的生活影响：绝大部分小店开店的目的是为了维持本人、家庭的生计，也有投资型的，也有的是家长为了支持其子女个人发展，鼓励其先行实践的。所以，门店的经营状况对其个人、家庭的生活影响较大。
4、按从业店主年龄：年轻一族逐步超越年龄偏大者，年轻人、高学历人员、有思想、有抱负人员越来越多。小店在逐步脱胎“夫妻老婆店”的格局。
5、按从业时间：开业时间在三年以内的要大于开业时间长于三年的。
6、按做店的专业度：有零售经验、超市经历者越来越多。许多零售、超市的从业者，在大企业历练几年之后，转身创业，大多选择从开小店开始。
7、按对未来的发展意愿：目前，许多的年轻人，把开一个小店当作事业的追求，是怀揣梦想来开店。实际当中，小店确实是“藏龙卧虎之地”，像目前已发展起来的永辉、胖东来企业等都是从做小店开始，在短时间发展成规模化连锁企业的。但大部分还是从维持短期收入的角度，经营比较短视。
8、按商品组织渠道：绝大部分的是坐门等商品的传统思路，现在小店的主要商品组织渠道是经销商送货、批发市场采购等。现在的一些年轻店主正在快速走到线上找商品，如淘宝、天猫，并抓住线上大促时机抢商品。
9、按小店管理现状看：许多新开小店大多力求按照正规超市、便利店的开店模式发展，讲究门店布局、注重商品管理、安装后台软件、有较好的经营意识、管理意识。但还有相当一部分小店依然比较落后，依旧是“黑屋子、土台子”，经营假冒伪劣商品，没有帐、糊涂经营，就连基本的经营意识也是比较缺乏。
10、按盈利状况：从工商部门公布的数据来看，行业的年检率达到90%以上，说明其盈利状况是客观的。开业时间较长的小店，都已经实现了比较好的收益。但目前也都面临来客数下降，销售下滑的经营局面。
11、按其从业者的人性来：从一定角度分析，自己创业人员，大部分是思想“不安分”的人员，开一个小店，自己当老板，大部分都有相当“优越感”，都有相当的独立思考、分析能力。也有比较好的创新意识，目前，许多小店积极尝试到家模式也证明这一点。
12、无变革能力，只能是模仿。大部分的小店店主，其自身只能维持现有的经营局面，无力寻求变革创新，在目前的新零售创新环境下，面临经营压力。
13、地区差异非常大。由于我国地区之间的经济发展、零售发展的不平衡，目前的小店状况地区之间差异较大。经济发达地区相对发展水平较好，零售商业发达的地区相对小店经营水平要高一点，如山西、内蒙、陕西。
总的看，小店是一个十分复杂的群体。不仅从地区之间、业态分布、规模大小上十分复杂。就是从其开店目的、发展目标、经营管理能力、管理小店的责任心也是十分复杂。
由以上对小店的画像，分析市场小店的问题点、关注点、关键点，归纳、概述以下四个方面：
没有形成系统的经营思维：总体上讲，小店店主受自身能力和所处客观环境的影响，其对小店的经营，本身没有形成系统、完整的经营思维，对所处的行业业态，并没有形成清晰的行业认识。基本处于一种比较原始的经营思想，维持基本的经营发展。比较多的是学习与模仿。这样的状况极易导致受市场变化的冲击。
关注前台、忽视后台：做的好一点的小店，能够较好的关注店面布局、商品陈列、店面形象等前台问题，大多数的小店，甚至连这一些前台问题也没有做好。大多数的小店，没有品类管理的策略与思路，缺乏对经营数据的分析。在小店的经营中，品类管理、数据分析，是影响其经营成果的重要因素。
从一定意义上讲，小店目前缺的不是商品，缺乏的是品类策略，也就是用不同定位的品类商品，去支撑门店的经营。
讲究实际、目光短视：由于受各种因素的影响，小店店主总体在经营层面上讲究实际、目光短视。包括在与客户的合作上，讲求短期利益，特别注重价格、促销、赠品等看得见、摸的着的利益，特别容易忽略增加新品、维护顾客、市场拓展等新的业务合作。也由此导致了与客户的合作中，缺乏长期思维，谁家的价格便宜就找谁，谁能给退货就找谁，谁有优惠就找谁。
关注外部问题、忽视自我问题：小店店主的在实际的经营当中，往往忽视自身的经营问题，往往把问题的发生，转嫁到外部、供货客户一方。所以在与小店的合作中，往往容易纠缠于具体问题、小问题，而忽略大问题、根本性问题。
销售：特别关注销售。但往往限于关注销售总值，并不清楚各个品类的贡献。
损耗：特别关注商品损耗，关注库存积压调整。因为这也是小店直接看的见的损失。
促销：也就是有没有活动。所以目前厂家、经销商在日常业务中不断推出订货政策，就是切中小店的需求。
价格：小店店主对价格的关注程度、重视程度是非常高的，非常计较价格的高与低。非常不容忍价格高的现象。很多情况下，可能因为个别商品的价格高一点，而放弃合作。
毛利：小店店主往往特别重视毛利率，商品毛利的账算的非常清楚。对商品毛利率的把控相对比较严格。
成本：非常重视费用控制，对用人、用电、上设备管理严格。所以目前看到的市场上的小店，往往多是灯光昏暗、设备陈旧、没有低温设备、缺乏相关的陈列道具。成本控制第一，由此可能影响的销售，就不去管了。
来客数：小店店主，比较关注来客数，往往希望厂家的商品、促销活动能给他的店带来客流。
聚焦关键点：小店的经营主要体现两大聚焦：聚焦便利性、聚焦目标顾客、目标商品。便利性是小店最大的优势特点，聚焦目标顾客、目标商品是小店经营的重要核心策略。
沟通简单：关键人、关键事。做业务和小店的交流、沟通，相对简单，找到老板、把他关注的问题点讲明白。
利益驱动：小店店主关注的就是销售、毛利、省钱，利益驱动是和小店合作的关键点。
前、后台的整合提升空间大：目前整体看，小店的业绩提升空间非常大，提升30—50%，甚至翻番是完全可以做到的。业绩提升应该是小店店主所关注的最大的点，有人能够帮助他真正意义上去改善经营，是他最大的期望。
所以，与小店的合作，最佳的是选择把整合前后台，帮助小店彻底改善业绩做为最佳入口。
同时，小店的销售能力、发展潜力，是体现2B价值的重要基础。试想，真正拥有了一个有较好销售能力、有较好发展潜力的市场网络，才是真正有价值的网络。
选址：位置是决定小店经营成败的第一关键要素。
商品：核心是在正确品类策略指导下的品类管理。在目前竞争非常激烈的环境下，小店的商品已不仅仅是简单的商品组织，而是在正确的商品策略指导下的商品组织。如果没有这种统一的商品策略作指导，很难形成在商品组织上的一致，会一直陷于各种问题、矛盾的纠缠。或者讲，目前的市场环境下，小店不缺商品，缺的是如何经营好商品的思路。如果能够搭建起这样一种一致的思路，就会形成顺畅的合作。
顾客：总体讲，目前的零售市场已由商品主导，转向顾客主导，零售店已由竞争商品，走向了竞争顾客。顾客已经成为小店经营的第一要素。
运行效率与质量：在相同的商品和环境下，小店的管理能力就显得十分重要。及时补货、及时陈列、做店技术等，对门店的业绩表现非常重要。
成本：零售业本身就是低成本、低收益的的行业。所以成本控制对零售店来讲至关重要。
当前，零售业正处于新零售的重大变革时期。目前，包括小店在内的整个零售行业面临来客数减少、业绩下滑的严重局面。对市场小店未来的发展走向，需要放在大的整个零售格局变革中进行分析。
对未来零售店的变革趋向，需要从三个维度来进行分析：消费变化、快消品商品市场的变化、零售行业自身的变革。
当前的消费市场环境下，消费者的基本消费需求完全得到满足，随着消费需求的提升和中产阶级的崛起，消费者的需求更多表现为潜力消费。
所谓潜力消费，就是消费者在基本消费得到满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的消费追求。如目前消费者对健康、运动、旅游、文化、休闲、时尚、个性等方面的追求。潜力消费需求不会像基本消费需求那样表现得非常直接，潜力需求需要挖掘。
挖掘潜力消费需要靠商家对消费变化特别是潜力消费需求的准确把握，对整体商品市场的基本掌控，才能有效地挖掘消费者的潜力消费。
分析在目前阶段，消费者的潜力消费非常巨大，潜力消费已远远超过基本消费需求。
但由于潜力消费是一种意识性的消费，所以不能只是简单的商品提供方式，必须通过有效的手段进行挖掘。
目前的消费需求，表现为三期迭代：集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅整体消费者市场表现为三期迭代，单一消费者个体也是表现为三期迭代。
在三期迭代的消费环境下，消费需求表现得更为复杂，消费者既重视满足基本需求，又重视消费品质，又关注消费体验。传统的简单商品表现手段，难以满足三期迭代的消费者需求。
目前的消费者，不仅仅关注买到商品、满足需求，也不仅仅关注买到品质商品，还特别关注在不同场景下的消费需求是否能够得到满足。如：哪些食品、用品可以满足运动场景的需求，哪些可以满足家庭场景的需求，哪些可以满足旅游场景的需求。
在三期迭代复杂消费环境下，零售企业必须转变传统的零售技术手段，从满足消费者三期迭代，特别是体验消费的角度，搭建场景规划，满足体验消费需求。
近几年，快消品商品市场变化显著，主要是商品的深度延展。表现在以下几个方面。
按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，近几年，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。如孕婴童商品中的婴儿食品，以往就是简单奶粉。目前，仅婴儿辅食就形成了较大系列，补钙的、补锌的、补充维生素的、补铁的等，形成了主食、辅食的全系列化商品组合。再如个人皮肤护理用品，以往简单的像大宝之类的个人护肤用品，目前已发展成为补水的、补充营养的、清洁的、保湿的等，还包括面膜、水剂、乳剂等不同系列的全系列产品。厨房清洁用品，以往简单的厨房餐洗净，现在已发展成为清洗水果、瓷器、玻璃、不锈钢、微波炉、烤箱等完整系列产品。目前，多数商品品类都在发生非常显著的深度发展。这种功能上的深度发展，因其比较好的满足了消费者的需求，已经非常广泛、深入的得到了消费者的欢迎，成为若干品类的市场主导。随着消费市场多元化的进一步发展，商品市场必将进一步在功能上深度发展。
按商品属性细分的深度发展：随着市场差异化、多元化的越发凸显，在同一商品属性上不断延展出不同口味、不同包装的产品。如饮品中茶饮，以往简单的红茶、绿茶，被更多复合出不同口味的茶饮；调味品，以往简单酱油、醋，发展成为口味更丰富的生抽、老抽、味极鲜、鸡精等。
按消费理念变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群。受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。
按消费场景发生的深度延展：新的消费方式，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。如在食品的需求上，必然更需要一些快速补充能量的商品。所以，近几年，功能饮料的销量在快速上升。
按不同消费场景需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费方式，引发不同的消费需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等等，对商品的实际需求是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费场景上的需求。
爆品不爆：消费市场的个性化、多元化的发展，加之商品极大丰富的推波助澜，以往在品类管理上的20:80法则发生变革，明星商品将越来越少，取而代之的是商品均衡产出。
目前的零售形式存在的问题：概括起来就是“千店一面、千店同品”。
目前的零售店是严重的“千店一面”。不论是百货、超市、卖场、便利店，甚至各类专业店。表现在门店的布局设计、商品组合、门店运营等方面的严重“千店一面”。不仅是一个企业的门店“千店一面”，就是不同企业的门店也是严重的“千店一面”。目前，这样的零售店已经失去了对消费者的吸引力，已经变成为一种低效率的零售店。这样的零售市场形式，所导致的就是严重的同质化竞争，大家都处在一个层面上死磕。
非常严重的千店同品。目前，上到一线城市，下到乡村，从百货店，到路边小店，从食品，到其他各个品类，商品完全集中于几个品牌，不论是饮品、休闲食品、粮油，还是个人清洁、纸品等。
目前，快消品的行业集中度非常之高。市场几乎被几个品牌所垄断，甚至被几家品牌中的几个品种所垄断。消费者失去了对商品的话语权、选择权，处于一种被强制型的消费环境之下。
这样的市场环境，千店同品的市场商品，对消费者没有新鲜感，天天看到的是同样的商品，每个店看到也是一样的商品，这样的商品，这样的店如何去吸引顾客？
最近看到青啤集团孙明波董事长的一个观点：企业不可能以一个商品去应对所有的消费者。同样，不可能所有的零售店、以几乎相等的商品去应对所有的消费者，这不是顾客需要的零售，不是顾客需要的商品需求。
根据对以上消费市场变化、商品市场变化，以及对目前零售店存在的突出问题的分析，零售店的变革是必然之举，目前变革已经开始。
目标顾客更加精准细分：面对竞争激烈的的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，零售店将由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。通吃：将使便利店难以生存；精准：将使便利店有更广阔的市场发展空间；
这个辩证关系视乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈；越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。
新环境下做店的境界：要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，是他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。
“千店千面”：“千店千面”就是彻底打破目前的格式化零售，从店铺规划、商品组合、零售促销、门店运营等各个方面，实现真正的个性化零售、差异化经营，满足消费者的个性化消费需求，进一步增强零售店的吸客能力和经营活力。
在目前的环境下，实现“千店千面”，主要基于商家对消费者需求变化的准确把握，和对商品市场的全面掌控，通过相关大数据支持，模拟搭建不同的消费场景，通过不同的门店消费场景商品表现，实现全面、精准的商品推送，以此挖掘顾客潜力消费，提升经营空间。
在这其中，核心就在于商家对消费者的把握和对商品市场的掌控，关键在对于消费场景的理解，最终走出门店的差异化经营，实现“千店千面”。
加品：预测未来零售店的品类管理策略要进行重大调整：由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50—100%以上，品种数将达到4000—5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。
生活化、场景式：在商品极大丰富，快消品深度延展，商品功能纷繁多样的市场环境下，商品的组织必须以消费者的消费场景为出发点，组织适合不同消费场景需求的商品。如运动、办公、休闲、旅游、电视、电脑等。不同的消费场景，即便是对同一品类商品的需求，也是有较大区别。
场景化就是要按照目标消费对象，在其日常的生活方式划分相应的生活情景区，在每个生活区，按照其消费方式搭建消费场景，目的使顾客按照场景找到对应的需求商品，满足消费需求。
线上线下的高度融合：现代零售业是互联网发展的率先受益者。但在互联网向交易化发展的过程中，落后了，被马老师给抢先了。
其实线下零售与线上零售的本质是完全一致的。其核心都是要抓住顾客、商品两大要素，只是交易手段存在一定差异，线下门店依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在线引流获取顾客。
分析线下门店发展线上有许多优势条件：实实在在的门店品牌影响，实实在在的企业品牌信誉，多年积累的零售技术、品类管理技术。
发展全渠道是零售企业的必然选择，线上交易就是拓展了门店新的交易、销售空间，增加了更大范围的门店商圈。
经营顾客为主导，取代经营商品为主导：零售已经步入消费者主导时期。
商品主导、消费者主导的差异表现在：一是理念上，二是组织上，三是手段上。在商品主导时期，零售店最重视的是商品，企业的组织设计、流程设置是以商品组织为主线，在企业组织中，采购处于重要位置，企业在发生经营问题的时候，首先关注的是商品。
目前的市场环境是，很多店，商品组织的还可以，但生意惨淡，主要原因是顾客没有做起来，店没有得到顾客的接受、认同。因为在一个饱和竞争的环境下，凭什么能把顾客抢到手？当然商品是非常重要的，但仅靠商品也难以承担起来。
在消费者主导时期，零售店最重视的是顾客。企业的组织设计、流程设置，都要以获取顾客、洞察顾客、留住顾客为重点，作为承担顾客管理首要责任的门店、运营环节成为企业最重要的环节，企业的经营组织一切以经营好顾客为核心。
总体分析，消费者主导与商品主导还是有很大的本质区别。
在商品市场极大丰富，各个业态零售店的商品差异化难以形成本质化区别的环境下，企业需要尽快将经营的重点由商品一边转移到顾客一边来。
如何以消费者为主导？借用陈立平教授的一段话：就是要为顾客创造价值，企业要首先考虑为顾客创造价值，然后再去考虑自身的价值。只有为创造顾客价值，才能实现企业的价值。
结合目前市场小店的状况，对2B模式整合市场小店有以下建议：
2B2C有本质的区别。2C的购买过程是消费者的个体决策。2B的采购过程是店主替消费者购买的决策过程。零售店主采购商品的过程所考虑的是商品如何更好的卖给消费者。
零售店需要什么样的商品服务？（2B2C的区别）
提供的商品能够符合门店经营定位；
提供的商品能够符合门店的品类角色定位；
不仅是能够提供商品，必须提供系统的商品进入门店的营销规划：入店、陈列、促销。
必须深度理解小店对供货商的选择原则：及时补货、全品类（一站式）、价格、库存调整、更多的服务。谁能更多的符合小店的原则，谁才能最终赢得小店。
在目前环境下，2B模式的核心在小店一端，不在商品一端。核心在深度融入小店经营，技术是手段、商品是保证。
整合的目的是解决快消品流通渠道效率问题，解决效率问题的关键是人的思想问题，不仅仅是搬到线上就能解决的问题。文化整合、经营策略整合非常关键。
整合是搭建完整的经营体系，需要从规划对小店的业务流程开始，以提升小店的效率、能力入手，形成高效的经营体系。需要从提升小店的经营能力入手，形成高度联系的紧密关系。在此基础上，整合商品资源。打造完整的经营体系，才会形成有价值的业务体系。
业务合作必须有主、有次，完全平等的业务沟通难以开展：因此需要整合一方首先搭建起自己有力的业务位置。如在小店指导、商品资源、供应链、及时补货体系、市场维护等方面的有利位置。
整合市场小店是一项复杂的系统工程，必须统筹规划，循序渐进，全面考虑，长远打算，一步步建立起一个有价值的市场网络体系。
整顿门店：首先，结合不同门店的实际，找出问题提关键，给出整顿意见，能在短时间提升门店的经营技术、经营能力，使小店主能够快速感觉到专业管理的价值和力量；
整顿商品：统筹规划，指导调整门店的品类管理，为不同的门店提供适合的商品方案，帮助门店找到适合的品类、最优价格的商品，全面、有效的改善门定的商品管理，为更好地改善经营打下基础；
提供持续的培训、指导、管控：要建立帮助门店经营者持续提升经营能力的机制，可以通过微信群，建立专业指导和定期培训，也会增强与小店的有效联系。帮助门店持续健康经营，建立与门店更多的联系，体现平台的价值，形成更多的信任。
托管部分后台职能：门店在日常经营中大多是重复、和繁琐的工作，这些工作，完全可以通过后台信息系统，加以整合，提高效率，提升准确度。如品类管理、补货提示等，既简化了门店的工作，使门店产生依赖，从而还形成了对门店的实际控制。
在具体实施中，可以按以下步骤操作：
1、适当投入：小店主很讲究实际的，要想首先取得她的信任，必须给他点甜头。必须要做适当的投入。如：店招、收款机、后台系统等，其实这些也是都可以整合的。当然规模做大后，也是可以收费的。
2、引入经营技术，快速提升门店经营能力。让门店尽快感受到技术对销售增长的贡献。
3、整合商品资源，把更合理的品类、适合的价格的商品引入门店。
4、托管部分后台职能，如：品类管理、补货等，简化门店工作，并使门店产生依赖，形成稳固的合作关系。
5、建立相应的培训、考核、指导、管控机制，密切与门店的联系，帮助门店不断改善经营管理。
