根据盖洛普民意测验，对于和自己有业务来往的公司，仅有百分之二十九的B2B顾客积极和它们保持联系。先让此数据好好在脑袋里沉淀一下。那意味着你71%的顾客不大可能衷心地继续你们的业务来往，或者甚至更糟糕的，为了转移他们的业务，正在积极地寻求别的公司。
该问题并不新鲜。太多太多的公司忽视他们顾客的声音，用千篇一律的邮件对营销电子表格名单中的邮箱狂轰滥炸，而且缺乏合适的调查和采访工具，用以衡量他们与顾客之间关系的健康水平。
顾客期望与之有业务往来的公司能够了解他们的个体状况，并以有价值的方式同他们建立联系。于大数据时代做这项工作比以往任何时候都要复杂和富有挑战，要求企业拥有一套深思熟虑过的方法。公司需要一套着眼于未来成长关系，以及双方基本价值的战略。他们需要不间断的双向互动，以及认真聆听、亲身融入，和创造一个共有的成功愿景的意愿。以下四个元素，构成强烈、持久的客户融入（customer engagement）。
战略顾客关系要求深思熟虑的互动，此互动以公司询问自身正确的问题为开端。这些问题包括：
我们有多了解自己顾客的个体情况？
我们的顾客想以何种方式同我们互动？
对于他们的挑战、当务之急和需求，我们所知多少？
如今我们以何种方式和于何处同我们的顾客交流？以及，我们如何才能使这些互动对他们来说更有价值？
我们的顾客对我们是否忠诚？还是他们会很轻易地转投我们的竞争对手？
你将在你的数据中找到这些问题的基本答案，但是更多的见解将来自你与顾客之间的对话。他们的回答将能够告诉你，你应当在什么方面加倍努力，什么类型的融入应当瞄准什么类型的顾客，以及你的方法体系内哪里可能存在缺陷。在与我们的客户交流后，我们发现，30分钟的电话交谈——明晰地定义为战略讨论而不是推销电话——是开始收集这些答案的良好开端。此讨论应当着眼于客户的顶层战略区域，不论这些区域是否同你的业务，以及你提供的服务和产品有关系。
从个体角度了解顾客，此工作的一部分要求公司无论在线上还是线下都要了解顾客。电话另一端的顾客比起你在社交网络或电邮中遇见的会有细微差异；没有任何渠道能让你了解顾客的全貌。寻求机会以了解关于顾客职业兴趣和目标的更多情况。如果你知道顾客希望达成的目标，那么你就能够找到帮助他们的方法。
比如，在IBM，如果我们知道一位客户正尝试着通过分析学推进他们的事业，那么我们就能够同他们分享我们的分析学工作，帮助他们构建自己的专业知识。此方法适用于所有行业中各种规模的公司。这有关了解什么对于顾客来说最为重要，并为他们提供实现的方法，要不通过你的公司，要不就通过你的人脉联系。而这并非必须和你售卖的东西有关。
每一个组织都有不同程度的客户融入，尤其是面向顾客的职能部门，比如营销和销售。但是整个组织必须着重在每一个触点（touchpoint）上都为顾客实现价值，包括用户体验设计、顾客支持，以及最高管理层。你该怎么做呢？
联合跨职能团队，针对完成特定的顾客体验目标。这些目标能够给予他们共同目的。
规定针对顾客体验的衡量标准——净推荐值是其一，但是你规定的衡量标准甚至能够更贴近顾客。邀请一小撮顾客帮你制定成功的衡量标准。
给予团队权力，使他们能够把有关顾客体验的所学知识投入使用。给予跨职能团队权力去改变需要改变之事。
与顾客交谈。很多时候我们经常自作主张，主观臆想客户所需的是什么，或真正的问题到底是什么。在所有顾客中挑选几个顾客，让他们参与其中，然后利用他们的反馈来突破公司中的任何壁垒。
在IBM，整个组织各个等级都关注顾客和客户融入。我们以客户需求为基础，打造跨职能团队，制定一个由高级领导带领的客户融入模式，以期确保组织的各个部分都以顾客目标为中心。在许多方面，顾客服务作为简化原则，帮助我们正在正确的时刻着眼于正确的目标。
顾客咨询委员会是促使顾客融入，和推进双方关系的强大方式。它们提供了一个论坛，让我们能够认清楚互惠价值（reciprocal value）的模样、认识到顾客是独特的个体，并在此基础上了解他们、以及与顾客一道，创造一个未来。咨询委员会的成员甚至能够成为你的最佳拥簇。
我们利用顾客咨询委员会来聆听来自客户公司的高管的声音，他们能够就他们的企业向我们提出建议，且和我们分享有关他们所面对的挑战和当务之急的重要见解。我们在企业战略和入市方式（go-to-market approaches）方面收到了富有价值的建议，在此过程中增强了与委员会成员的关系。另外，委员会成员帮助我们弄懂了我们顾客的前进方向，且我们该如何帮助他们到底其向往的彼岸。
采用上述四项战略能够帮助公司使他们的顾客保持融入，而这最终意味着既能够给卖方，也能够给顾客带来更多的价值。
