很多经销商在考虑做B2B的时候，优先考虑的是从仓配开始。一来是因为B2B里各个环节当中，经销商对仓配最为熟悉，另外，也是因为在仓配层面，经销商有可支配资源。但是，从仓配开始切入B2B，真的是最佳的方案吗？
仓配的投资一般都比较大，仓配要想盈利，也需要比较大的吞吐量。经销商自身的交易量很难满足大型仓储的吞吐，所以很多经销商开始做B2B的时候，优先考虑通过联盟同行业经销商，共同做统仓共配的物流体系。但是笔者经过很多市场的考察，发现联盟做统仓共配，可能真不是一个最佳的方案。
经销商们平时在商会内一起交流交流，喝喝酒还好，但是把大家联盟到一起，共同做点事，就会暴露出很多的问题，出资多少，股权的分配，谁来管理，都是要经过大量的博弈妥协才能够平衡各方利益。特别在亏钱的时候，内部扯皮，意见不合，管理分歧等等合伙生意的短板就暴露出来了。所以，合作可以，但是合作之前，一定要先把丑话说到前面会比较好。
如果经销商把物流交出去，做统仓共配，那么他就要打破原来的业务模式，由车销改成访单，可是在北方，很多经销商在乡镇上的分销，都是用的车销带货的形式，如果改成访单，会面临三个情况：
第一，业务员到农村的交通问题。
第二，业务员不带货，之后后续的服务，比如退换货，调货等等一系列的工作衔接；
第三，业务员带货卖货，有大量的灰色收入通过改访单给改没了，所以从内心里面，特别是老员工，是抵触的。
经销商自己改访单，会有很长的一个调整期。这个期间有可能销量会下滑，管理会出现一段时间的混乱，很多经销商往往改到一半，就坚持不下去了，而更多经销商，想想都觉得自己改不了，更不用说动手做了。
另外，快消品行业利润十分微薄，很多业务员赚的工资，其实不仅仅是销售提成，还有一部分是隐藏在提成里面的驾驶和装卸的辛苦钱，这部分钱经销商一旦分出去，某种意义，业务员的工资是降低或者经销商的成本支出是变高的。对于销量不大，给业务员薪资不是很高的经销商，团队稳定性和利润之间，又是一个很难平衡的事情。
当然，做不做B2B，也是要尝试车销改访单的，一来车销成本高，危险大，而且销售额到了一定规模，肯定不能再靠加车来实现销售规模增长。
所有的经销商朋友，做统仓共配的初心，是考虑可以通过集约化物流给自己省钱，给别人配送，还能赚钱。但是只有做了之后才发现，只做快消品物流并不怎么赚钱，一来是因为规范化管理带来的成本升高，二来人均功效，很难有大的提升，三来最先接到的订单，都是一些重货，比如说矿泉水之类的。这类的低附加值的商品，用户付费的能力也非常的弱。在自己的利润和用户愿意支出的成本之间，非常难以达到一个平衡。
当然，中国的物流行业，特别是城配市场，是一个万亿规模的市场，而且近两年也在井喷，普遍被投资人看好，经销商也有得天独厚的资源，如果好好做，城配肯定能赚钱，但是这个钱，是通过提升服务，提高附加值，做好成本管控来实现的，统仓共配可以做，但是想通过统仓统配来实现B2B，这个事情真的就不对了。
也有一些经销商认为，我即使仓配不赚钱，等所有的货都进了我的仓，我再在仓储之上，叠加一个订单平台，这样，仓储+线上订单，B2B自然就成了。
但是这么想的经销商都忽略了一个事实，把货放到你仓库的货主，非常忌惮你截了他们的后路，如果配送和交易都由你来负责，你觉得他真能放心？另外，供货商给你的订单，大多都是业务员推销出去的，是有多少自然销量呢？如果没有了业务员推销？经销商的货自然销量能够卖多少？
经销商做B2B，很难通过统仓统配的路径来实现B2B的线上交易。核心问题就在于：一、B2B必须满足一站式供货，这就要求货源的高密度进仓，这个整合周期要很久。二、统仓统配，必然就要做撮合类的平台，无数的市场案例已经证明，在快消品酒水食品饮料领域，撮合平台并不适合，原因在之前的文章里面写了很多。这里就不再赘述。
另外，统仓共配和B2B，完全是两回事，经销商千万不要把两者当成一件事的先后。
而快消品经销商做B2B，要保证货全，做统仓共配很难实现，只能通过统采统配来解决，平台必须对货有定价权，才能保证产品售卖的灵活性。所以在平台运营初期，GMV不是很高的情况下，完全不需要有WMS软件支撑的大仓。可能一个一两千平米的仓库就够了。做B2B的核心，是供应链的组织，做大仓储，核心价值不是省钱，而是能够规模化处理订单的能力，所以，等你流量做到足够大的时候，再做大仓也不迟。
至于经销商要如何切入进B2B,笔者给的建议是，要从增量入手，而不是存量。
什么是增量？来参加我们今年3月份在成都春糖期间举办的快消品+互联网大会，我会在大会现场，做详细说明。
