传统企业转型，本质上是产业升级带来的企业进化命题。产业升级受到哪些因素影响？科技发展、社会与人文进步、宏观环境与政府政策引导等等。其中，科技因素越来越扮演最为重要的驱动力量。当前多数传统产业都在面临着一场“智能互联”科技革命的影响，这种影响将超越历史上任何一次科技革命，现在也只不过刚刚开始而已，我们不断追逐的“互联网”、“大数据”、“人工智能”、“虚拟现实”、“物联网”、“工业4.0”都只是其中的一个环节或者一个阶段而已。
我们这几年一直给自己贴上“传统企业互联网转型咨询服务”这样的标签，更多是从“产业互联网”这个概念来理解产业变化并帮助企业转型升级。
互联网1.0，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；
互联网2.0，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命；
互联网3.0，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等技术正在重塑传统制造业。
当下，所谓的产业互联网，就是互联网从营销端渗透到生产端，企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需，最大化地打破信息不对称，提高效率，满足用户体验。这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络。
在产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。制造业最为典型，在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下，制造业企业将不再自上而下地集中控制生产，不再从事单独的设计与研发环节，或者单独的生产与制造环节，或者单独的营销与服务环节。而是从顾客需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。这种制造模式将使企业面对客户的需求变化时，能迅速、轻松地做出响应，并保证其生产具有竞争力，企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级。企业之间的协作关系必然要重塑，甚至企业本身的概念也要重新定义。
我们回顾一下教科书上关于企业战略扩张的三个基本概念。
第一，叫做规模经济，简单理解就是把一种产品卖给更多用户，共享供应链能力，企业据此展开横向并购；
第二，叫做范围经济，简单理解就是把不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购；
第三，叫做垂直整合，简单理解就是纵向整合上下游，上游收购材料厂商，或者下游收购分销商，降低交易成本，企业据此展开一体化并购。
当然，这些还是工业时代的理论体系。互联网时代，发生了什么变化呢？我们看看互联网经济的两个特性。
一个叫做网络效应，即“使用这个网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利，其垄断力度更大，比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢家通吃”的礼遇。
一个叫做数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面，数字资产通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书销量一定要足够大，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖一千册和一万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打的内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。
通过上述分析，我们发现，产业互联网时代的主要扩展逻辑，可以理解为“规模化的范围经济”，足够强大的平台生态型企业甚至可以把规模经济和范围经济都做到极致。
新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。在这样的产业结构之下，将出现以下几种类型的平台级组织形态：
第一种，打造整个商业基础设施的组织，比如能源服务、数据服务、通信服务等，阿里巴巴很显然就是这个思路。
第二种，打造产业级资源配置平台的组织，比如服装行业的原材料交易平台、分销平台、生产平台，足够强大的企业也会纵向整合起这些产业平台，形成产业级综合平台生态，我们服务的一个服装企业正在朝着这个方向努力。
第三种，打造创意与创客驱动的内容型平台组织，当越来越多的领域逐渐升级为知识经济，人才就成为了知识型组织最为重要的财富，尤其是当各个产业的基础设施建设完毕之后，拥有创意能力的人才将是组织的关键能力，韩都衣舍这样的企业，通过“产品小组”这样的组织创新，也为企业带来不错的活力。
“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。从市值角度讲，也只有平台生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。
海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。张瑞敏称，海尔作为传统管理模式的破坏者，未来将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性，才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病？如何做到基业长青？在瞬息万变的互联网时代，唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态，才有可能推动企业持续成长。
1、模式创新与技术创新是企业发展的两个轮子
平台生态战略的本质是模式创新。很多人经常把商业模式创新与技术创新对立起来，谈论哪个更加重要。我认为大可不必。就像人既要吃饭也要睡觉一样，这是两个维度的事，对企业来说都很重要，都有各自的作用范围。模式创新与技术创新是相生互动，循环促进的。生产力决定生产关系，生产关系反过来作用生产力，就是这个道理。
苹果的成功，既有技术创新和产品创新，推出了iphone这样的产品；也有模式创新，推出apple store应用商店这样新的商业模式。华为也一样，为了攻占市场，华为可以凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价，将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势，从而来挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的竞争对手，形成著名的“华为优势”。这本质上就是商业模式的创新。
2、产业边界不等于企业边界
产业边界很大程度上影响了企业边界。但是，产业边界不等于企业边界。产业互联之后，产业边界打破。线性价值链将被平台重组，形成平台公司。其本质是商业模式的变化。并不是企业边界的变化，企业边界在哪，依然遵循交易成本与管理成本的对比。只是成本结构发生了变化而已。根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上有什么改变。
很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，其实思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和交易成本，自然会有答案。比如京东的自营模式，如果其管理成本已经远远超过开放所带来的交易成本的时候，其必然也会选择适度开发。实际情况中京东也是如此做的，京东开放平台也将近占据半壁江山。
3、垂直整合与分工外包，都有适用范围与适用边界
1990年代前的计算机行业都是垂直系统，IBM、SUN这些企业都是采用自己的芯片、自己的操作系统，自己的应用软件。由于每个公司形成条状的市场割据，缺乏规模效应，成本也居高不下。后来，“IBM兼容机”改变了这个状况，微软专做操作系统和部分应用软件，Intel做芯片，整机由PC公司制造。每家生产的计算机都几乎相同，用同样的软件，成本大大降低，也便于学习和使用，计算机很快普及起来。前者叫纵向整合，后者叫横向整合。因为微软—英特尔模式的成功，苹果模式的失败，业界达成了共识。各司其职，每个公司只能做自己擅长的一部分。
2007年，苹果死而复生，iPhone手机操作系统和硬件均为自己生产，后来苹果又把这个产业链延伸到芯片。不少企业又开始觉得纵向整合也有道理，很多公司都开始不安分起来，都试图延伸到产业链相关环节。乐视贾跃亭在多个场合一直在强调“垂直整合战胜专业分工”，试图为自己的战略布局找到理论基础。
在笔者看来，垂直整合与专业分工都只是满足企业战略诉求的手段而已。用什么手段，取决于战略诉求与驾驭能力。垂直整合与专业分工都有适用边界。选择垂直整合还是选择外包，无外乎下列几种因素的权衡：
1）外部交易成本与内部组织成本的对比
2）核心能力与优劣势对比
3）哪一个能够更好保障用户体验
4）内外生产效率的对比
但是这种权衡，因产业周期、竞争格局、企业资源禀赋而已，不能一概而论。具体各自的适用边界，笔者将另行撰文分析。
最近经常在各种媒体看到关于“战略”的探讨，我认为有其深层缘由。我们常说，战略是环境的函数。如今的商业环境变化非常迅速，特别是企业所处的产业面临着剧烈重构，尤其考验企业的战略应对能力。战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮。BCG有一个预测，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。平台生态，将成为多数领军企业进化之路上的必然选择。
