在内贸B2B尤其是快消品B2B的万亿大市场中，角逐者除了阿里、京东等互联网巨头，掌合天下、中商惠民等垂直B2B电商公司，第三极的力量是拥有线下门店和商品供应链优势的实体零售商们。
实体零售商因终端的零售规模，携商品采购的议价权，发力B2B，成为创造利润增量、进一步整合上游供应链、提升效率、反哺自身零售业务的，水到渠成的一道“加法”。
线下商超大卖场“一哥”大润发、区域零售龙头步步高、家电零售商五星电器等就是上述对B2B业务真正真刀实枪布局的典型代表。
《商业观察家》掘金B2B系列报道的第三篇先介绍大润发的B2B业务模式。
相对阿里零售通是平台思维，京东新通路是自营模式，大润发B2B业务是基于线下大润发实体门店和供应链优势，借互联网手段来做小b商家的整合。
业务布局是花开两朵、各表一枝。
其一、依托飞牛网战略合作的第三方社区O2O平台“实惠”，布点一二线城市。
其二、大润发飞牛网战略投资的校园O2O“校呵呵”和B2B“发到家”，抢点三四五线市场。
今年7月，大润发飞牛网与实惠APP在全国建立排他性的深度战略合作——在有大润发门店的城市，实惠的商品服务全部由大润发门店就近供货、配货。
具体而言，大润发的商品供货服务主要是两块：
1、时速达（日销品一小时送货上门服务）。
实惠服务社先跟大润发飞牛网订货，飞牛网将订单分配到就近的大润发门店，商品由大润发门店提前配送到实惠服务社仓库。社区居民在实惠APP下单，服务社在一小时之内送货上门。
目前，大润发飞牛网系统已和实惠对接，给每家服务社选品600－1000个SKU。大润发飞牛网零售事业部兼事业拓展部总经理袁彬说，600-1000个SKU能基本满足社区居民对家庭必需品、常规日销品的即时性需求。同时，飞牛网也能根据服务社商品销售数据不断更换调整。
2、每日鲜（生鲜商品预定预购服务）。
实惠的每家服务社跟大润发飞牛网订货，大润发从就近门店拣货、发货，并在当天下午五点之前送到每家服务社。
实惠服务社的收益模型并不唯一依赖于商品差价销售。其主要借大润发的供应链解决社区居民的商品服务。服务社收益来源还包括诸如实惠邮局、包裹代收代寄、洗衣洗鞋、家庭保洁、家电维修等便民服务，以及房屋装修、房屋美容、房产中介等高毛利的房产服务。后者尤其可以兑现商品服务产生的高黏性顾客的数据等价值。
目前，实惠的平台业务和线下服务社网点拓展都还算刚起步。
数据显示，截至8月10日，实惠服务社已在全国33个城市布点，网点超过250家。9月底，实惠服务社计划将开设出350家。到今年底，目标是要实现1000家门店。
商品销售上，从5月份以来，实惠服务社日均单社业绩从700元上涨到1000元。大润发对这一数字的阶段目标是2000元——相当于一家社区杂货店一天的零售额。对此，实惠内部规划的时间表是在今年12月底达成。
对于大润发而言，与实惠的合作，意味着其能以“轻资产”模式快速拓展线下供货小b商家，形成大润发门店业务之外的B2B业务增量。还能通过服务社沉淀和获取到部分C端用户。
发到家是大润发飞牛网投资的上海地奇网络科技有限公司旗下的社区O2O平台。
去年9月，大润发飞牛网投资2000万元战略入股地奇网络科技公司旗下校园O2O平台——校呵呵，成为单一最大股东。
发到家是不“烧钱”的轻模式。今年6月份上线，定位服务零售小店，主要帮小店老板解决两个问题：帮小店“买货”，也帮小店“卖货”。
业务分为两块：
1、B2B供货
依托大润发的供应链和品牌“背书”，精选5000个SKU的商品，上线到“发到家”手机客户端，供小店店主选购，提供1000元左右起送的送货到店服务。
2、B2b2C
除供货外，发到家深耕和“翻牌”改造传统零售小店，帮助零售小店提档升级。
主要做五方面操作：
a、提升门店形象。把烟酒铺或夫妻杂货店、社区小超，统一装修形象、“翻牌”成发到家互联网超级便利店，提升门店形象，优化商品陈列。
b、优化商品结构。依托大润发供应链，提供丰富选品。协助做差异化，比如引进大润发门店的自有品牌商品、特价商品、畅销商品、生鲜商品、便当以及半成品商品等，提升商品毛利。
c、品牌化运营管理。提供一整套从后端到前台的门店商品补货、库存管理系统、收银系统，规范小店的管理流程， 降低小店的管理成本，标准化、透明化运营。
d、带来业务增量。提供一套互联网工具，帮小店上线互联网的to C的玩法，如推送、预订、团购、虚拟货架、送货上门、生鲜半日达等服务，帮助小店店主拓展和延伸周边用户，形成业务增量。
e、提供上门培训。抽调和组织大润发门店的管理力量为“翻牌”进行从门店形象到选品到促销到管理的全方位培训
B2B市场盘子到底有多大?
在整体上万亿的快消品B2B盘子中，光是发到家业务，在类似江苏淮安这样的典型三线城市，只要拥有100-200家的进货小b商户，按100家保底测算，每年就可以吃掉1个亿左右的B2B市场的蛋糕。”地网络联合创始人林以宁说。
在三四线城市，林以宁意外地发现不需要太高的教育成本——大量的小店店主希望得到提升。“三四线城市房租成本、人员成本不断攀升，对有经营思维的小店店主来说，由于缺少供应链资源和互联网工具，靠自身把生意做起来并不容易。”
发到家改造的第一家门店是在淮安类似夜店区的底商小烟酒食杂铺。改造前，这家店与对门店平分每晚7000-8000元左右的生意。改造之后，这家店与对门店的生意由之前的5:5变成7：3。
改造前，烟草是这家烟酒食杂铺占半壁江山的主力商品。改造后，发到家新的供应链介入，主力商品在改变和新增。比如说矿泉水，原来店里卖的全部是康师傅、娃哈哈、农夫山泉。发到家通过后台数据读取，分析商圈，建议配置与商圈需求更匹配的更高价格、更高毛利的饮品，引进恒大冰泉、巴黎水和依云等进口饮品。结果依云销量很不错。
6月上线，截至目前，发到家已注册6000家的小B商家，每日订单400单，平均客单价在2000元。6月份销售150万元，7月份560万元，8月份超过1000万元，9月份预估将接近2000万元，呈阶梯状“上走”的业务量，让发到家8月份底实现收支平衡，预估9月份将实现盈利。这块业务单纯的B2B供货有2％的平均毛利。
而“翻牌”发到家便利店的业务除商品差价外，还能收获一份发到家品牌的使用费和管理费。林以宁介绍，“翻牌”发到家便利店模式是深耕，必须一个城市一个城市集中拓展。今年内的目标是20家，主要都在华东市场——大润发线下门店的强势大区。
实惠服务社的盘子也颇为可观。按单社2000元的零售额，年内扩张1000张门店，意味着大润发能靠实惠做到近10亿元的B2B业务蛋糕。
对下游零售小店，大润发做B2B因为基于自身供应链和线下门店做“加法”，在仓配成本、物流半径、采购价格、商品差异化上都具有明显的优势。
一、品相多
选择较丰富，商品品质有保证。目前，发到家给零售小店上线5000个SKU。
二、价格低
大润发KA渠道大概有60%以上的商品在价格上很有优势。
三、路径短
就近门店配送，配送时效较快，且集中送达，效率更够，成本较低。
“品牌供应商——大润发大仓/大润发门店——零售小店”，两道物流分级，相比传统品牌商层层分级的经销体系，大润发的物流半径短。成本上，是对已经存在的仓配资源做“加法”利用，不需要增加额外的仓配投入。大润发分散在全国的门店的员工还协助推动，节省人力和地推成本。
四、差异化
相对于电商企业都做非常敏感的大路货商品，大润发拥有3万多个进销商品，以及3000多个自有品牌商品，能帮助小店选品毛利相对较高的一些百货类的长尾商品。协助小店做差异化升级。
五、有保障
大润发线下超市做品牌“背书”，流程透明，能提供正式发票，能解决顾客对小店货源、正品行货的信任问题。大润发门店在线下拥有快速流转能力，小店即使有退换货也能快速消化处理。
目前，看上去，大润发的挑战也和优势一样明显：
1、实惠和发到家都是互联网新品牌，需要培育用户对新品牌的认知。
2、门店做B2B发货仓需要大润发内部自动分单系统高效运转外，门店能抽调出的闲散资源、员工和业务的磨合以及订单的承载量本身都有一个上限。
但这些都不是最难的难题。真正的挑战或在于大润发实质是在割破一张由传统经销商把守的盘根错节的网。
年初，阿里重整零售通进军B2B市场 ，经销商惊呼“狼来了”。但后来我们都看清楚，阿里巴巴的平台基因，使得阿里B2B并没有颠覆传统经销渠道的兴趣。
阿里不可能做全国最大的经销商。”
阿里零售通负责人郭坤坤曾这样表述。
彼之砒霜吾之甘露。大润发的B2B业务恰恰是与传统品牌商的经销体系存在一定的竞争关系。
对此，大润发飞牛网零售事业部兼事业拓展部总经理袁彬说，
大润发没有说要把整个市场都吃了，对上游，大润发不代表做全品类的最大经销商，但是真正有机会可以做某些品类的全国最大经销商。”
“业务下沉中，我们会避开线下通路建设较完整的品牌经销商的抵制，比如说牛奶、饮料等已有相对完整的经销商网络，甚至覆盖到乡镇的品牌，那大润发再去的话就是抢到他的通路盘子。他可能会抗拒我。”
但在三四五线城市，缺乏完备的经销网络的品牌商，则非常希望大润发去做经销商。这些品牌依靠大润发，在不增加成本的情况下可以渠道下沉并把销量做大。
袁彬说，“放眼眼下的快消品B2B市场，还没有形成一个流程化、网络化的成熟模式或机制，这表明所有入局者都还在摸索。”
无论是阿里零售通，还是京东新通路，都还是基于各自业务大本营出发，延伸到周边省份区域化探索。
袁彬的判断是，未来B2B市场甚至会大于B2C市场，但不再会出现类B2C市场流量主导的寡头格局。“放眼B2B市场会分化，有优势品类、有优势地域的企业做深做透，大家都还有机会。”
